Près de 9 millions d'euros d'économies en 2002 et une production en hausse de 60 % : BMW, qui fabrique la nouvelle Mini, à l'usine de Cowley, à Oxford, recueille, aujourd'hui, les fruits d'une transformation radicale des pratiques de travail depuis ces trois dernières années.

Cette aventure anglaise était un véritable pari du constructeur allemand. En 2000, il vend les actifs du groupe britannique Rover, achetés en 1994, mais entame la production de la nouvelle Mini sur le site d'Oxford, conservant un modèle de légende, mais aussi une usine souffrant des défauts de l'ancienne industrie automobile britannique : forte parcellisation des tâches, faible investissement des salariés et faible productivité. En outre, le site est vieillissant et les relations sociales tendues.

BMW lance une rénovation de 326 millions d'euros et entreprend de changer la culture et les pratiques de travail des 4 500 salariés de l'usine. Sous le nom de NOW (the New Oxford Way), le programme de transformation est organisé autour de neuf sous-projets, dont la constitution d'une centaine de groupes de travail : « Le concept de travail en groupes n'est pas nouveau chez BMW. Mais, dans le cas de NOW, il prend une autre dimension ; il s'agit de donner aux équipes le sens des responsabilités et la possibilité de s'exprimer », commente Nicola Scott, responsable du changement au sein de l'usine.

Après une formation à la communication et à la résolution de conflit, chaque équipe, dirigée par un coordinateur, prend en charge une partie de la production. Elle dispose d'un temps de réunion de 90 minutes mensuelles, que la direction considère comme un « inves- tissement », pendant lesquelles la production s'interrompt par roulements. Doi- vent en découler de nouvelles idées d'amélioration des conditions de travail et de production. « Les discussions plus fréquentes avec les salariés permettent de mettre rapidement les problèmes à plat », remarque Bernard Moss, représentant du TGWU, principal syndicat de l'usine, qui constate avec satisfaction le changement de culture entre Rover et BMW.

L'année dernière, 8 000 idées - comme la conception de nouveaux outils de travail - ont, ainsi, été appliquées. « Actuellement, nous analysons plus en profondeur ce qui a été accompli dans les groupes de travail, pour les mener tous au même niveau d'avancement », commente Nicola Scott. Le système de primes a, par exemple, été remodelé, incluant aussi des récompenses non numéraires (objets, spectacles). D'autres initiatives devraient suivre. L'année 2003 est également en passe de générer des économies de plus de 8,5 millions d'euros.