Lorsque, il y a un peu plus de deux ans, Hachette Distribution Services, propriétaire d'Extrapole, a acquis la filiale française du groupe anglais Virgin, elle ne savait pas qu'elle donnait le coup d'envoi à un vaste projet social qui allait conduire la direction des ressources humaines à quinze mois de négociations marathon. « Nous avions la volonté de créer un socle social commun, annonce Nathalie Drouet, DRH du groupe Virgin Stores. Sans tarder, nous avons avancé la notion d'harmonisation sociale comme point de départ à l'instauration d'une culture commune. » Le défi est de taille. En effet, ce nouvel ensemble de distribution de produits culturels marie Virgin, le disquaire, et Extrapole, le libraire. En termes de différences, c'est déjà beaucoup. Sans compter l'appareillage conventionnel de ces deux entités : temps de travail, classifications, frais de santé, instances représentatives du personnel... Il n'y a pas deux accords qui se ressemblent, « tant dans leur approche technique que philosophique », précise Nathalie Drouet. Même les conventions collectives les séparent. Néanmoins, quelques points communs émergent de cette mosaïque sociale. L'âge, tout d'abord : « Que ce soit chez Virgin ou chez Extrapole, les salariés sont jeunes, la moyenne d'âge tourne autour de 29 ans. Ensuite, ils partagent la même passion du produit qu'ils vendent, chacun dans deux entreprises en développement », ajoute- t-elle.

La première pierre posée à l'édifice social de ce nouvel ensemble sera la signature, le 31 janvier 2002, d'un accord de méthode avec les quatre organisations syndicales. « Ce préalable s'est révélé un outil fondamental pour un dialogue social de fond, affirme Nathalie Drouet. Il a fixé le cadre des négociations à venir avec, avant d'aller plus loin, la description du fonctionnement des institutions représentatives transitoires. Pas une seconde, il n'a été appréhendé comme un accessoire. Les représentants syndicaux ont été convaincus de l'obligation de suivre certaines règles, s'imposant tant à eux qu'à la direction, en toute transparence et avec loyauté. » « Il a clarifié la marche à suivre en termes de délais et de moyens, et nous a permis de partir sur une base de travail commune », renchérit Damien Malherbe, directeur de magasin et délégué syndical central CFE-CGC.

Au total, cinquante réunions seront nécessaires pour parvenir à l'harmonisation sociale sur cinq grands dossiers (lire p. 30) avec, à la clé, huit accords signés, dont deux par l'ensemble des partenaires sociaux. « Nous étions clairs sur le postulat de départ : 1 + 1 n'est pas égal à 2, signale la DRH. Plutôt, donc, que d'empiler des systèmes, nous avons choisi de regarder ce qui marchait le mieux dans chacune des deux enseignes et de s'appuyer dessus pour cimenter nos nouveaux dispositifs. »

Si certaines négociations sont rondement menées, d'autres ont nécessité davantage d'énergie et de temps. Ainsi, le système des classifications est conclu à l'issue de sept mois de palabres. « Cette période de négociations a été très intense et a demandé énormément d'implication et de disponibilité. Elle a été, incontestablement, bénéfique au dialogue social entre partenaires sociaux et entre les différents représentants syndicaux », souligne Damien Malherbe.

L'ambition du projet ne s'arrête pas là. En effet, Nathalie Drouet refuse de faire de cette harmonisation une affaire ne regardant que la DRH et ses interlocuteurs classiques, mais plutôt un projet d'entreprise. Dès lors, tout ce qui se passe à la table des négociations est connu de l'ensemble des salariés. Comment ? Grâce à la mise en place d'une communication de proximité, avec, en première ligne, les managers opérationnels. « Nous avions programmé deux réunions par mois avec les syndicats. A l'issue de chacune d'elles, les directeurs de magasin en recevaient un compte rendu et une synthèse à diffuser à leur équipe », explique la DRH, qui s'est entourée, dans cette opération, des conseils en communication du cabinet BPI.

« C'était quasiment de l'information en temps réel, explique Laurent Weil, consultant chez BPI. Il fallait rendre vivants les enjeux sociaux et stratégiques de cette fusion pour l'ensemble des salariés. Les sujets en débat étaient, en effet, éminemment techniques. Il était donc impératif de créer des outils de décryptage pour que les managers saisissent le sens des accords, mesurent l'importance de leur contenu pour, ensuite, devenir des relais motivés d'informations et ce, pendant plus d'un an. »

A leur disposition : des formations, des supports papier, une hot line accessible 7 jours sur 7 avec la DRH et une liaison intranet pour poser la moindre de leurs questions. A ces outils, la DRH ajoute une lettre d'information, Zone actualités, publiée pour l'occasion et distribuée à l'ensemble du personnel.

Aujourd'hui, tous les nouveaux accords sont appliqués. La dernière enseigne Extrapole a été démontée, en septembre dernier, pour être remplacée par celle de Virgin, nouveau signe de ralliement des 1 700 salariés.

1 En juillet 2001, Virgin, le disquaire, et Extrapole, le libraire, forment un nouvel ensemble spécialisé dans la diffusion de produits culturels.

2 La DRH décide d'engager un vaste chantier devant conduire à l'harmonisation sociale, comme préalable à l'instauration d'une culture commune.

3 Un accord de méthode est signé par l'ensemble des organisations syndicales. Il énumère les règles du jeu des prochaines négociations.

Effectifs : 1 700 salariés.

Age moyen : 29 ans.

Nombre de magasins : 42.

Chiffre d'affaires en 2002 : 340 millions d'euros.

Les institutions représentatives du personnel

Nombre de signataires : 4/4.

Mise en application : février 2003, après les élections professionnelles.

Avant la fusion : Virgin fonctionnait avec un comité d'entreprise national alors qu'Extrapole avait des comités d'établissement par magasin d'au moins 50 salariés.

Après la fusion : un comité national unique.

Convention collective et convention interne

Nombre de signataires : 3/4.

Mise en application : avril 2003.

Avant la fusion : Virgin était attachée à la CCN de l'audiovisuel et bénéficiait d'une convention interne ; Extrapole était attachée à la CCN de la papeterie.

Après la fusion : une seule convention collective est retenue, celle de l'audiovisuel, et complétée par une convention interne (exemple : le Pacs est reconnu dans cette convention).

Réduction du temps de travail

Nombre de signataires : 3/4.

Mise en application : juin 2003.

Avant la fusion : accords avec ou sans modulation horaire, des compteurs de gestion des RTT et des forfaits très différents : 23 jours de RTT pour les cadres de Virgin (sur une base de 205 jours travaillés) ; 17 jours de RTT (sur une base de 215 jours travaillés) pour ceux d'Extrapole.

Après la fusion : pas de règle unique. Le magasin opte pour la formule qui convient à son organisation, les agents de maîtrise passent sur un système horaire avec jours de RTT, et les cadres à 12 jours de RTT (sur une base de 217 jours travaillés).

Classification

Nombre de signataires : 3/4.

Mise en application : juin 2003.

Avant la fusion : des niveaux très différents tant en termes de nombre que de contenu, compte tenu de systèmes conventionnels différents.

Après la fusion : quatre grandes familles de métiers : accueil-caisse, vente, administratif et stocks, avec, pour chacune d'elles, des échelons par catégorie. Particularité : changement d'échelon automatique pour les débutants après un an.

Frais de santé et prévoyance

Nombre de signataires : 4/4.

Mise en application : janvier 2003.

Avant la fusion : deux mutuelles faisant des différences entre cadres et non-cadres chez Extrapole.

Après la fusion : une mutuelle commune avec de meilleures garanties santé. L'innovation : en matière de prévoyance, le salarié peut opter pour une formule de garantie (capital, rente à vie) après la survenue de l'accident et non a priori, comme habituellement.