Rares sont les entreprises capables de faire état d'un programme spécifique d'intégration des jeunes diplômés. Et, quand c'est le cas, l'approche retenue est trops élitiste. En clair, ces dispositifs d'intégration ne s'adressent pas à l'ensemble des jeunes diplômés mais à une poignée d'entre eux, sortant de grandes écoles, pour qui les entreprises déroulent le tapis rouge. Pendant douze ou vingt-quatre mois, elles vont les soigner. Résultat : ces jeunes prennent la grosse tête !

D'autres entreprises, en revanche, ne font pas de quartiers. « Elles plongent les jeunes diplômés et tous les nouveaux embauchés dans le bain et voient s'ils savent nager », constate Cécile Garrigue, consultante chez Towers Perrin, société de conseil en management des ressources humaines, qui a mené, en juin dernier, une enquête auprès d'une quinzaine de grands groupes français sur leur politique d'intégration des jeunes diplômés.

Autre enseignement : les entreprises ne mesurent pas les effets de leurs dispositifs d'intégration. Dommage, surtout lorsque l'on sait qu'un accueil raté aura des conséquences sur l'appréhension qu'aura le jeune diplômé de son métier, de son poste et, par ricochet, de son équipe, de son entreprise et de son secteur. « Le processus d'intégration est antérieur à tous les programmes de RH visant à fidéliser, à motiver et à développer les potentiels. Il ne faut donc surtout pas sous-estimer ce premier rendez-vous, surtout pour les entreprises qui veulent se préparer d'une façon dynamique aux secousses inévitables du papy-boom », recommande Cécile Garrigue.

Une politique d'intégration est incontournable, selon Towers Perrin. Pour autant, il n'est pas utile de la sophistiquer, avec, comme contre-exemple, « une différenciation des nouveaux embau- chés selon leur origine académique », illustre Cécile Garrigue. Quant au contenu même du dispositif, cette consultante plébiscite la simplicité et le ludique, avec des séminaires d'intégration interactifs, qui prévoient de véritables échanges d'informations et des rencontres avec le management et les opérationnels. Les jeux de rôles ont également fait leur preuve pour faire entrer les jeunes recrutés dans le vif du sujet. On l'aura compris, les longs discours abstraits sur la stratégie de l'entreprise ont fait leur temps.

Enfin, l'entreprise doit se doter d'outils de suivi et de consultation des jeunes diplômés. Quelques-unes s'y mettent. Towers Perrin a noté, ainsi, des projets relatifs à la conduite systématique d'entretiens, au suivi d'indicateurs (comme le turn-over) ou encore à la mise en place de baromètres, envoyés à l'ensemble des récents embauchés, quelques mois après leur arrivée.