Qu'est-ce qui se fait déjà en interne ? Comment faut-il sélectionner nos futurs coachs ? Comment utiliser le coaching pour améliorer nos performances ? Danone a décidé de faire le point sur ces questions, et c'est Nicolas Schilfarth, directeur développement formation et organisation Europe, qui est en charge de cette mission.

Longtemps opérationnel maison, il a réalisé un important travail de développement personnel en parallèle, et, surtout, il intervient comme formateur et superviseur de coachs au sein de JBS Coaching, une structure dédiée au développement des coachs.

« L'approche de Danone en matière de coaching est, avant tout, pragmatique et expérimentale et donnera lieu, éventuellement, à une orientation politique, précise Nicolas Schilfarth. Pour l'heure, l'objectif opérationnel est de concevoir et de faire vivre un dispositif pour les dirigeants du groupe et d'initier les RH au coaching. Et, au passage, de faire un état des lieux de pratiques jusque-là discrètes et opportunistes, d'en tirer un enseignement pour les structurer et les moderniser. En tout cas, aucune de celles que j'ai pu analyser ne mérite un carton rouge ; au pire, certaines n'ont pas produit d'effets. » Nicolas Schilfarth n'a pas encore précisément défini le niveau hiérarchique minimal nécessaire pour bénéficier de coaching : « Une fois tous les basiques acquis via la formation, tout dépend de la nature du poste et de ses enjeux. ». Mais il assure que le coaching sera et est déjà utilisé, chez Danone, dans une logique de développement et non pas dans une logique d'évaluation, et encore moins de sanction.

Selon Nicolas Schilfarth, les managers de haut niveau sont comme des athlètes ; aux uns comme aux autres, il faut donc des coachs de très haute qualité. Partant de ce point de vue, il est convaincu que n'importe quel coach ne peut pas travailler sur n'importe quelle situation. D'où la question essentielle de l'achat d'une prestation de coaching.

« La demande sur des prestations émergentes n'est pas facile à lire. Dans le coaching, c'est de l'ordre de l'impalpable, car c'est la qualité de la relation instaurée par le coach qui sera opérante et transformatrice ; elle est primordiale par rapport au CV. Et bien que pour sélectionner, il faille définir des critères a priori, l'enjeu de l'entretien est d'évaluer cette capacité relationnelle et de jauger la construction identitaire du coach, sa compétence et sa cohérence. »

Depuis un an et demi, Nicolas Schilfarth a mené un processus de référencement et de sélection de coachs. « Ce qui me semble fondamental, c'est de comprendre ce qui fait qu'une personne se présente comme coach. D'où l'intérêt de questions telles que : "quelle est sa formation ?" ; "quelles ont été ses responsabilités ?" ; "qu'est-ce qui l'a fait bifurquer vers le coaching ?"... Mon intention n'est pas de piéger le coach, mais de lui proposer une relation qui lui donne la possibilité d'apparaître le plus vrai possible, sans fausse image, et d'exprimer sa compétence. C'est un esprit de révélation des potentiels. »

Depuis, Nicolas Schilfarth a reçu entre 80 et 100 prestataires de coaching provenant du marché français ou européen. Le nombre de prestataires retenus est de l'ordre de 1 pour 10. « C'est faible », reconnaît Nicolas Schilfarth. Les heureux élus sont classés en deux catégories : ceux considérés comme aptes à assurer des missions de coaching auprès des top dirigeants et ceux pouvant intervenir sur des niveaux hié- rarchiques inférieurs.

Par ailleurs, Nicolas Schilfarth perçoit essentiellement trois "familles" de coachs : ceux d'origine "psy" ; ceux venant du consulting, notamment RH, souvent plus proches de la culture d'entreprise que les premiers, mais moins au fait des phénomènes qui gouvernent la nature humaine ; et des opérationnels ayant fait un gros travail sur eux-mêmes et soucieux de réaliser une synthèse professionnelle de leurs différents parcours. Depuis six à neuf mois, les coachs sélectionnés par Danone oeuvrent en interne. Nicolas Schilfarth rencontre systématiquement chaque demandeur de coaching pour creuser sa motivation et ses raisons, puis lui propose deux coachs au choix. « Le demandeur et le coach se rencontrent, sans moi. Dès l'instant où c'est moi qui sélectionne des coachs pour leur professionnalisme, je conseille au demandeur de se concentrer sur ce qu'il ressent vis-à-vis du coach, et de laisser venir l'envie de travailler avec lui, mais, surtout, de ne pas se forcer. »

Nicolas Schilfarth ne fait pas encore de bilan, mais confirme que la demande de coaching est de plus en plus forte : « La résistance au coaching était fondée sur l'idée que les bons n'ont pas besoin d'aide. Cette croyance est vraiment en train de tomber. D'autant plus quand les managers perçoivent que l'entreprise veut donner leur chance à des potentiels. »

Fondamentalement, estime Nicolas Schilfarth, le coaching se justifie par le fait que les entreprises croissent en complexité relationnelle, organisationnelle, décisionnelle, etc. « Les leaders capables de gérer cette complexité sont une ressource rare, et le coaching est un "outil" très fin pour les soutenir et les développer face à ces enjeux. Bien sûr, il existait déjà des relations stimulantes avec des consultants externes ou avec des acteurs internes particulièrement empathiques, comme certains directeurs des ressources humaines. La nouveauté, c'est qu'un métier concentre et fédère ces types de relations et d'interventions, en les professionnalisant pour agir avec la personne, sur elle-même, sur son équipe, voire sur l'organisation. Alors qu'avant, c'était de l'ordre du hasard et de la relation interpersonnelle. »

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