Certaines entreprises les ignorent encore. « On ne va pas transformer la gestion de notre personnel en usine à gaz ! » D'ailleurs, « aucun système ne remplace les vraies relations humaines ». Mais cette façon de penser se fait de plus en plus rare. Dès que l'entreprise atteint une certaine taille, on y instaure des entretiens d'appréciation. Après quelques années de fonctionnement, on s'aperçoit malheureusement que ce rendez-vous annuel - voire bi-annuel - entre manager et collaborateur n'est pas toujours pratiqué dans les règles de l'art.

Premier cas : le manager "oublie" régulièrement de faire ses entretiens. On a beau rappeler à l'ordre les retardataires, quand l'échange a lieu, il est alors bâclé. Le manager se justifie en disant : « Je vois mes collaborateurs toute l'année, si j'ai des remarques à faire, je m'en charge. » Sous-entendu : « Je n'ai pas besoin d'un rendez-vous particulier pour ça. » Ceux-là ne veulent pas faire d'effort. Ils ont aussi perdu la pratique du recul. L'instantanéité du quotidien et sa cohorte de réactions en urgence ont remplacé l'analyse calme et objective d'une année de travail et de comportements.

Deuxième cas : le manager ne sait pas fixer d'objectifs. Il mène consciencieusement les entretiens avec ses collaborateurs, mais passe à côté de l'essentiel. Effectivement, comment savoir si les résultats ont été atteints quand on n'a pas donné d'objectifs précis ? Sur quoi va-t-on fonder son opinion finale ? La porte est alors grande ouverte au jugement "à la tête du client". Et qu'arrive-t-il quand la part variable de la rémunération dépend de l'atteinte des objectifs ? La plupart du temps, presque tout le monde touche son bonus. Cela évite de se poser des questions. Et s'il faut arbitrer, seuls les chouchous sont gâtés...

Troisième cas : le manager a du mal à donner des feed-back. Les entretiens se résument à « Ça va, rien de particulier à signaler ». Dans ce cas, le jeu consiste à se défausser au plus vite du pensum des entretiens. Mais lorsqu'un problème surgit entre manager et collaborateur, on découvre avec étonnement à la DRH que le collaborateur « impossible depuis longtemps » a un historique d'entretiens d'évaluation parfaits... Où est l'erreur ? Qui a manqué de courage pour dire la vérité au bon moment ? Afin d'éviter ces dérives, certaines entreprises adoptent l'évaluation à 360° et utilisent les résultats de cette consultation pour enrichir l'entretien annuel. C'est utile, car personne ne peut progresser s'il n'accepte pas de partir de faits concrets concernant son travail et son comportement.

Devant ce tableau, les pistes d'amélioration sont nombreuses. Aujourd'hui, le salarié veut davantage de transparence, d'équité et de dialogue. Il est d'accord pour travailler beaucoup mais dans le cadre d'un contrat clair. Le manager, quant à lui, veut bien confier davantage de responsabilités, mais à condition que le collaborateur s'engage sur des résultats. Sommes-nous sûrs d'avoir, dans chaque entreprise, des bases solides de performance et de motivation ?