Les projets de management des connaissances semblent échapper de plus en plus aux DRH. C'est ce que semblent induire les résultats de l'enquête KM 2003 que vient de réaliser, à l'approche du salon KM Forum*, l'éditeur de progiciels Knowings. Pourtant, selon les 250 dirigeants sondés pour les besoins de l'étude, la gestion des départs à la retraite et son corollaire, la fuite des savoirs, restent des bénéfices attendus du KM.

« La gestion du capital humain est une préoccupation associée au KM, mais dans une logique défensive », précisent, aussitôt, les auteurs de l'enquête. Ainsi, les autres enjeux RH auxquels le KM pourrait être associé - développement des compétences, intégration des nouveaux collaborateurs, mobilité, etc. - sont en nette perte de vitesse. Faut-il, dans ces conditions, s'étonner que les DRH soient responsables des projets de KM dans seulement 4 % des cas, les principaux sponsors étant les directeurs généraux (39 %) ?

Compte tenu des bénéfices du KM listés par les personnes interrogées, la mainmise de la direction générale paraît, en effet, tout à fait cohérente. En effet, les sondés attendent du management des connaissances qu'il renforce d'abord la productivité (29 %), puis l'efficacité commerciale (28 %) et, enfin, qu'il permette de gagner du temps (27 %). La quête de la productivité passe, en priorité, par l'amélioration des performances en exploitant l'expérience et en diffusant les bonnes pratiques (53 %), par la capitalisation des connaissances et des compétences clés (41 %), et par le partage des savoirs au sein des équipes (34 %). Les dirigeants estiment aussi que le KM a, en terme de retour sur investissement (ROI), un impact important dans trois domaines : le commercial (47 %), la recherche et développement (46 %) et le management (42 %).

Ils reconnaissent, en outre, une plus grande maturité des outils. La part des progiciels est d'ailleurs passée de 33 % à 41 % entre 2002 et 2003. Les outils qui ont le plus fort taux de projet sont les portails, les workflows et les bases de connaissances, qui sont reconnues comme les plus efficaces. Les communautés de pratique apparaissent, également, comme des dispositifs permettant à l'entreprise de progresser et d'adapter son fonctionnement aux nouvelles exigences de productivité.

Enfin, parmi les freins au développement des projet de KM, les dirigeants citent l'absence d'objectifs clairs, la difficulté de mesurer les ROI, le manque de soutien de la direction générale et le manque de temps. Toutefois, assure Knowings, le KM est entré dans une nouvelle ère : « Après celle des pionniers, voici celle des leaders », affirme l'éditeur.