Une croissance de 15 % depuis trois ans, dans un climat social plutôt serein malgré une fusion voilà deux ans... A l'origine de la réussite actuelle de NRG, filiale en France de Ricoh, il y a, sans doute, en partie, une rencontre. « En 1999, le groupe cherchait un modèle de gestion qui permettrait un meilleur suivi stratégique de l'activité, explique Clem Garvey, Pdg de NRG. J'ai alors rencontré David Norton et Robert Kaplan. »

Ce consultant et cet universitaire américains, qui comptent aujourd'hui parmi les "gourous" internationaux du management, sont à l'origine de la balanced scorecard (BSC), un système de mesure global de l'activité de l'entreprise. Il a pour ambition de suivre toutes les dimensions de l'activité d'une société (axe financier, axe clients, processus internes et apprentissages organisationnels) et de traduire une vision ou une stratégie en objectifs opérationnels précis (voir encadré ci-contre).

Clem Garvey est convaincu par cette approche et commence à la décliner pour NRG : « L'outil pouvait fournir un fil conducteur solide pour décliner une stratégie et des méthodes. Nous nous sommes appuyés dessus pour communiquer sur nos objectifs auprès des salariés, des fournisseurs, des clients et des actionnaires. » Il considère la BSC, en effet, comme un « outil de présentation puissant » dans le dialogue avec les syndicats, car « il illustre bien où on dépense l'argent ». Dès la fin de l'année 1999, le groupe peut affirmer une stratégie sur trois ans, détaillée sous la forme du diagramme de la BSC par axes et services.

Cette approche lui permet de décliner des ambitions croissantes : devenir acteur de référence du marché en 2000-2001, "Jouer pour gagner" en 2001-2002 (vers l'e-commerce, les solutions globales d'impression, le top 15 des spécialistes de l'impression haut de gamme et le top 4 des photocopieurs). En 2003, le groupe vise la place de leader de marché, en privilégiant les solutions télécoms, la croissance externe, et vise le top 10 pour l'impression et le top 3 pour les copieurs.

Pour cette année, par exemple, l'axe "employés" privilégie l'investissement dans le développement des collaborateurs, la création d'une nouvelle direction du développement du capital humain ; l'axe "process" vise, notamment, un objectif de moins de 500 réclamations client ; l'axe "clients", un niveau de satisfaction de 90 %, et l'axe "direction", une augmention du chiffre d'affaires d'au moins 10 %.

Face à chacun de ces objectifs, figurent des étapes clés et des indicateurs de mesure. Pour les RH, l'objectif de motivation des salariés doit se traduire par un taux de satisfaction minimal de 85 % lors de l'enquête de climat social annuelle. Une partie de la rémunération variable concerne les initiatives déployées en lien avec les objectifs de la BSC.

Intérêt de cette BSC mise en oeuvre de façon très complète chez NRG : chacune de ces orientations stratégiques trouve un prolongement individuel, dans le cadre des entretiens annuels, avec leurs évaluations et fixations d'objectifs, et le recueil des besoins exprimés par chaque salarié. Toutes ces évaluations remontent à une commission RH constituée des managers locaux et de membres de la DRH. Elle apprécie chaque évaluation, examine les besoins exprimés et répond individuellement, par lettre, à chaque salarié.

Pour Alain Ademant, délégué CFDT, le syndicat majoritaire, la BSC et sa communication aux salariés sont des éléments du dialogue social satisfaisant dans l'entreprise : « Les enjeux et la profitabilité sont présentés de façon précise. On connaît mieux les marges de manoeuvre de l'entreprise et les nôtres. Nos demandes peuvent être plus précises, et la recherche d'accords plus efficace. » Parmi les objectifs figurant dans la BSC, ce représentant syndical note, d'ailleurs, la montée en puissance de la fonction RH depuis 2002.

- La balanced scorecard (BSC) apparaît comme un outil de mesure global de l'activité de l'entreprise, appréhendée sous quatre dimensions exprimées dans un sens descendant : l'axe financier (comment satisfaire la direction et l'actionnaire ?) ; l'axe client (comment satisfaire les clients ?) ; les processus internes (améliorations qualité, délais...) ; et l'apprentissage organisationnel (il im- plique de plus les RH et regroupe les actions d'amélioration des compétences et de l'efficacité des collaborateurs : motivation, formation, productivité individuelle...).

- Les objectifs stratégiques pour une ou plusieurs années se déclinent dans ces différentes dimensions, et en une série d'objectifs intermédiaires. Le BSC permet de les chaîner par des liens de causalité et d'y associer des indicateurs parfois très fins.

Création :née en 2000 de la fusion de Gestetner/Nashmatec.

Effectifs : 850 collaborateurs.

Chiffre d'affaires : 200 millions d'euros.