Fin 2003, l'Académie Accor devrait générer 15 % de son chiffre d'affaires avec un portefeuille de 35 clients externes. Principalement des banques, des assurances et, plus globalement, des entreprises à la recherche de programmes de formation et d'accompagnement, axés sur la relation client. Depuis la mi-2002, l'université interne du groupe d'hôtellerie propose, en effet, des prestations vers l'externe.

Dès le début de l'année 2000, l'idée était dans les cartons, mais il fallait d'abord répondre aux besoins internes en lançant un ambitieux programme de formation qualifiante, en instaurant un réseau mondial de formateurs, en rénovant l'offre. « Nous proposons à l'extérieur des formations exclusivement centrées sur notre coeur de métier : le management de service », précise Jean-Jacques Gressier, directeur de la formation du groupe.

Aujourd'hui, trois chefs de projet sont dédiés à temps plein aux prestations externes, dont seulement 2 % concernent des formations catalogue. A charge, pour eux, de recourir aux compétences des cinquante consultants de l'Académie. Un changement pour ces derniers, habitués, jusqu'alors, à une relation de client-fournisseur interne. « Se confronter au marché et aux exigences de clients externes est enrichissant. La confiance et l'expérience acquises dans ce contexte contribuent à une amélioration et à une valorisation des prestations en interne », souligne Jean-Jacques Gressier, qui ajoute : « Les clients internes, qui bénéficient d'une facturation à prix coûtant, prennent conscience de notre compétitivité quand ils voient que nous parvenons à facturer les mêmes prestations, à l'extérieur, de 15 % à 20 % plus cher. »

En toute logique, l'offre externe de l'Académie se retrouve dans Foragora, la base de données d'Accor Services référençant 20 000 stages de formation et 10 000 organismes.

Dans un groupe tel que Siemens, l'approche est quelque peu différente. L'idée consiste à profiter des formations techniques historiquement associées aux produits commercialisés pour offrir des formations élargies. Depuis 1986, la division industrie (Automation & Drives) de Siemens propose, ainsi, des formations techniques à ses clients.

« Nous réalisons 98 % de notre activité avec des clients finaux. Les commerciaux de notre division se doivent d'intégrer un volet formation dans leurs offres », explique Gilles Duchaussoy, responsable de la formation de la division industrie de Siemens France. A partir de là, pourquoi ne pas proposer des formations transversales ? Depuis 2001, la division SQT (Siemens qualification and training), créée en 1996, dédiée aux formations internes transversales (bureautique, management, langues...), ouvre son offre à des clients externes. Une impulsion donnée, au niveau mondial, par le siège.

Mais, à l'évidence, devenir un centre de profit externe revient à s'exposer aux aléas du marché. Surtout quand les formations proposées sont éloignées du coeur de métier et que le volet Internet est mis en avant via le e-learning. En septembre 2002, lors de l'annonce du plan social de Siemens, qui devait concerner 121 personnes, plusieurs suppressions de poste étaient dans la balance au sein de l'équipe permanente de SQT. Aujourd'hui, la direction de SQT ne désire pas s'exprimer sur l'impact final du plan social à son niveau.

La création de centres de profit RH externes peut également être annonciatrice d'une externalisation. L'Ecit (Ecole des compétences industrielles et des technologies) de Giat Industries, qui compte des centres dans la plupart des établissements du groupe, se trouve dans le périmètre du plan social. Aujourd'hui, la direction incite ses différents centres de formation interne à prospecter des clients externes. L'objectif étant d'externaliser, à terme, l'ensemble de la formation, selon la CGT de Giat.

En 1995, le centre de formation (une quinzaine de salariés) de l'établissement de Roanne avait déjà fait une "sortie" au travers d'un GIE dans lequel l'UIMM était le principal partenaire. Ce GIE proposait de l'apprentissage à côté des formations internes. En 1999, le GIE disparaît et l'Ecit de Roanne réintègre le giron de Giat. Jusqu'à quand ?

En juillet 2000, après avoir déjà sérieusement réduit ses effectifs RH, British Telecom lance e-Peopleserve avec Accenture (alors Andersen consulting). Près de 1 100 salariés des RH de British Telecom sont alors transférés dans cette joint-venture à 50/50. La vocation de e-Peopleserve consistant à répondre aux besoins RH de ses deux actionnaires, en tirant profit de l'Internet et, bien entendu, à prospecter de nouveaux clients. Mais, le 28 février 2002, British Telecom se retire de e-Peopleserve, qui devient Accenture HR Services. Une bonne opération pour l'opérateur téléphonique, qui encaisse, au passage, 60 millions d'euros en "cash" et recevra entre 30 et 191 millions d'euros au cours des cinq prochaines années, en fonction des résultats d'Accenture HR Services. Une façon de contribuer à la réduction de la dette de British Telecom.

1 C'est, le plus souvent, en proposant des formations en externe que les directions des ressources humaines mettent en place un centre de profit.

2 Les exigences d'un centre de profit externe contribuent à améliorer la qualité de service en interne.

3 La création d'un centre de profit externe peut constituer le premier pas vers une externalisation.

En juin 2001, c'est avec la volonté d'essaimer que Danone lançait HR Valley, à l'initiative de 4 cadres de sa DRH. L'idée : diffuser, grâce au Net, l'expertise du groupe en matière de pratiques RH au travers, notamment, de kits pédagogiques orientés sur les besoins des PME.

Une équipe de 7 personnes est alors constituée pour mettre en route cette filiale détenue, initialement, à 100 % par une maison mère qui comptait progressivement ouvrir le capital. Avec l'éclatement de la bulle Internet, les responsables d'HR Valley se rendent vite compte de l'impossibilité d'asseoir un modèle économique sur un site s'adressant à des PME.

Durant l'automne 2001, la filiale s'oriente donc vers des prestations de conseils plus classiques auprès de grands comptes. Début 2002, Danone décide de sortir du capital.

Entrepreneurs dans l'âme, les 4 instigateurs entament alors des négociations afin de continuer l'aventure. En mai 2002, ces derniers sont licenciés et "rachètent" chacun 25 % du capital d'HR Valley. Fin 2003, le cabinet de conseil prévoit un chiffre d'affaires de 2 millions d'euros et un effectif de 12 salariés au 1er septembre, tout en étant, d'ores et déjà, à l'équilibre. « Notre expérience opérationnelle des RH au sein de Danone constitue un gage de crédibilité auprès de nos prospects et clients », souligne Jérôme Ballarin, l'un des associés d'HR Valley.

Le site du cabinet ne reflète que partiellement l'évolution de la spin-off RH du géant de l'agroalimentaire, dont le logo continue de flotter sur la page d'accueil... Dailleurs, HR Valley nouvelle formule génère 15 % de son chiffre d'affaires avec son ex-maison mère.