L a banque Laydernier est un établissement régional (Haute-Savoie) qui fait partie du groupe Crédit du Nord. En 2001, l'entreprise se trouvait dans une phase de transformations profondes : mise en place de l'ARTT, de nouveaux processus de commercialisation et de reporting.

En novembre 2001, elle a fait appel à la Cegos pour l'aider à travailler sur la refonte de ses objectifs et de ses méthodes de fonctionnement. Un diagnostic sur l'organisation du travail, la structure commerciale et les pratiques managériales est réalisé en janvier 2002. Il s'agit de redéfinir les priorités, d'améliorer la coopération entre les managers et entre les services, de penser le développement local sur les marchés PME et particuliers face à une forte concurrence lyonnaise... Un séminaire du comité de direction (16 personnes) est planifié.

« L'enjeu était de provoquer un travail en commun des membres du comité de direction pour les amener à des réflexions sur la coexistence et le partage d'un marché, le renforcement des points de force, la gestion des initiatives, la compréhension des enjeux des autres..., explique Michel Fourmy, consultant Cegos, qui a mené le chantier. Mais comment les faire travailler ensemble autrement ? J'ai proposé au directeur général d'avoir recours au jeu de go pour provoquer l'échange. Après une démonstration de trente minutes, il a accepté. »

Le jeu de go, inventé par les Chinois il y a plus de 2 500 ans, serait le plus ancien jeu de stratégie du monde. Contrairement aux échecs, où, pour gagner, il faut détruire son adversaire, au jeu de go, le vainqueur est celui qui développe au maximum son territoire tout en le partageant avec son adversaire. « Il représente un détour pédagogique très efficace, car les analogies avec la vie économique et la direction d'entreprise sont multiples, justifie Michel Fourmy. Les membres de l'équipe de direction ont, ainsi, été placés en situation d'apprendre un jeu qu'ils ne connaissaient pas, et donc de pouvoir réfléchir sur la manière dont ils apprenaient ensemble. Le comité de direction a pu, ensuite, préciser des règles de management et des principes communs d'action. Avec, pour résultat direct et tangible, la définition d'axes communs. »

Le consultant précise, toutefois, que le jeu n'est qu'un prétexte. Les objectifs business avaient été prédéfinis par le diagnostic. Le jeu a permis, simplement, d'amener les gens à une prise de conscience, de provoquer un débat sur des valeurs, principes et actions communs. Son utilisation a toujours été recadrée par le DG, qui doit être très impliqué dans la démarche, au regard des objectifs stratégiques. Ce séminaire de deux jours en résidentiel a d'ailleurs été suivi de six jours d'intervention et d'approfondissement des décisions.

Cette formation a eu pour effets de changer les modalités de fonctionnement du comité de direction, de redéfinir les rôles de chacun et de réduire son nombre de participants à douze. Les priorités fonctionnelles par rapport aux choix stratégiques ont été revues. « La vision de la RTT a également été modifiée : elle a été positivée et non plus subie. L'analyse de la clientèle a permis de mieux définir l'organisation du travail et les horaires », confie Michel Fourmy.

Effectifs : 300 salariés.

> Nombre de sites : 35.

> Chiffre d'affaires : 40 millions d'euros de produit net bancaire.