L es temps où l'enquête d'opinion interne servait uniquement à mesurer le moral des troupes et à anticiper les conflits sociaux sont révolus. Aujourd'hui, ce moral fait, certes, toujours l'objet de la plus grande attention de la part des entreprises, politique de fidélisation oblige, mais il est devenu un sujet à mesurer parmi quantité d'autres.

Avec, désormais, les DRH aux commandes et non plus seulement les directions de la communication interne, leur objectif est d'identifier les problèmes dans la gestion des ressources humaines et dans l'organisation pour, ensuite, rectifier le tir. Bref, les entreprises ne sont plus seulement dans la mesure de satisfaction, version tracking, mais dans le recueil des attentes des salariés. Ces enquêtes internes sont devenues des outils de pilotage de la performance. Pas étonnant, donc, de les voir s'implanter dans la politique de qualité totale des entreprises et de voir leurs résultats compter parmi les indicateurs des balance scorecard.

« Les entreprises les utilisent tour à tour pour mesurer le sentiment d'appartenance de leurs salariés, évaluer l'efficacité de leur politique de communication, vérifier la bonne adéquation de la stratégie de l'entreprise avec celle, plus personnelle, des collaborateurs, gérer un changement ou encore évaluer le degré de compréhension des actions engagées, énumère Bertrand Samson, directeur d'INergie, cabinet- conseil en management. Car les enjeux sont de taille. « Les orientations stratégiques d'une entreprise impliquent toujours l'adoption de nouveaux comportements. Mais encore faut-il qu'elles soient correctement perçues par la base », souligne Frédérique Chenevier, responsable de l'activité communication de Towers Perrin. Plus surprenant : les résultats des baromètres sont en passe de s'institutionnaliser en figurant, désormais, dans certains rapports annuels.

Cogema, filiale d'Areva, a entrepris, par exemple, l'audit de ses salariés. L'opération en cours actuellement, menée par INergie, fait suite à une initiative similaire chez Framatome, l'autre entité du groupe, qui a eu lieu fin 2002. « La motivation de la direction est de tenter de disposer d'une vision plus fine de la perception des salariés, notamment sur les changements intervenus dans l'organisation du groupe, dans leur travail et dans la communication interne, explique Michel-Hubert Jamard, directeur de la communication de Cogema. Les informations collectées permettront d'élaborer un indicateur social destiné à figurer dans le "rapport développement durable" 2003 du groupe Areva, utile, entre autres, aux agences de notation sociale.

Cet enrichissement de la demande s'accompagne d'une sophistication des processus d'audit. « L'offre s'est entourée d'accompagnement », confirme Antoine Solom, directeur d'Ipsos Human resources management. Pour commencer, en amont : « Toute mesure quantitative doit avoir un préalable qualitatif, insiste Dominique Vastel, directeur du département social du cabinet Sociovision Cofremca. Cette étape est essentielle pour comprendre le ressort de la formation des opinions. On ne peut limiter le climat social à quelques indicateurs chiffrés rustiques, qui tendraient à appauvrir le diagnostic. » Elle prend la forme de réunions de groupe, d'entretiens ou d'observations socio-ethnologiques. « Car le déclaratif ne fait pas tout », ajoute-t-il.

Ainsi, pour les besoins d'une enquête réalisée auprès des 25 000 conducteurs de train de la SNCF, les consultants de Sociovision Cofremca ont vécu, avec certains d'entre eux, à bord des machines pendant plusieurs jours. Autant d'informations qui aideront à la construction du questionnaire, distribué par courrier, en mains propres, ou encore disponible en ligne, et à « orienter la DRH dans son exploration, ses objectifs, et dans les informations qu'elle souhaite obtenir, signale Gilles Achache, directeur de département de l'institut CSA.

Ipsos Human resources management propose, par ailleurs, des formations à l'exploitation de l'étude destinées aux personnels RH, la construction de tableaux de diagnostic et des plans de communication. Un dernier point à ne surtout pas négliger. « Le baromètre, à l'initiative de la direction, peut être appréhendé comme une mesure suspecte ou une lubie, avertit Gilles Achache. L'entreprise ne peut donc faire l'économie d'une opération de communication interne dédiée, à destination des salariés mais aussi des membres du CE. » Son contenu ? Le projet, ses intentions, la participation des différentes parties...

Pour faire passer le message et susciter l'adhésion, les managers de proximité se révèlent d'excellents relais, d'autant plus importants que le périmètre des enquêtes internes tend à s'élargir jusqu'à concerner l'ensemble des effectifs, hors Hexagone compris. Tel a été le cas pour Cogema, qui compte une quinzaine de sites importants, 20 000 salariés, dont 3 000 étrangers et expatriés. Outre une information lancée à chaque comité d'établissement, cette entreprise a, ainsi, réalisé des affichettes, doublées de flashs internes par mail, envoyés à intervalles réguliers, rappelant à chacun l'existence de l'enquête et la date butoir pour renvoyer le questionnaire au cabinet.

Reste à penser à l'après. « Le baromètre est tout sauf un gadget, il demande un suivi et un plan d'actions correctives », précise Bertrand Samson. « Une entreprise qui s'engage dans cette voie suscite des attentes. Systématiquement, elle devra communiquer sur le problème identifié, sur la manière de le résoudre avec, à l'appui, un phasage précis, puis une présentation en toute transparence de l'avancée des chantiers entrepris, décrit Jean-Michel Hieaux, président exécutif d'Euro RSCG C & O Human resources. Mais auparavant, elle devra faire preuve de clarté sur la sélection des actions retenues. » De manière à ce que les salariés ne confondent pas baromètre et référendum.

1 L'enquête interne ne se limite plus à la simple mesure du moral des salariés. Elle devient un outil de pilotage de la politique RH.

2 Avant la traditionnelle phase quantitative de collecte des données, les baromètres ont un préalable nécessaire : l'audit interne qualitatif.

3 L'enquête de climat social ne se contente pas de livrer une photographie de l'opinion des salariés. Elle éclaire les zones d'incompréhension et de blocage devant donner lieu à des actions RH correctives visibles et concrètes.

En plus de livrer une photographie des attentes de ses salariés, l'enquête interne se prolonge, à la demande, d'un benchmark social.

Le benchmark social tend, aujourd'hui, à se généraliser dans l'offre des cabinets spécialisés. Car, si mesurer les opinions de ses collaborateurs est source d'enseignements, les comparer à d'autres permet d'apprécier ses performances par rapport à une moyenne.

Ipsos HRM réalise, ainsi, chaque année, sa propre enquête, baptisée RED, dont le champ couvre 13 pays et 10 secteurs d'activité. Un moyen, selon Antoine Solom, le directeur, de se construire un référentiel, dont les grandes conclusions sont partagées avec qui le souhaite.

INergie, pour sa part, propose à ses clients une base de données renseignant sur l'opinion de 250 000 salariés, basés en France ou à l'étranger. Aujourd'hui, le cabinet travaille à une sectorisation plus fine de cet outil qui, pour l'heure, propose deux entrées : industrie et services.

Enfin, le record d'ancienneté est détenu par Sociovision Cofremca, qui anime son "observatoire des salariés français et européens" depuis 1975 ! Deux sources viennent l'alimenter : les observations qualitatives collectées au cours de l'activité du cabinet, et les résultats d'un sondage composé de plusieurs centaines de questions et mené auprès d'un échantillon de 1 100 salariés.