Augmenter la durée d'activité de ses salariés, le groupe des Caisses d'épargne l'a décidé dès 1999. Il abandonnait alors son régime de retraite spécifique, menacé à terme, pour rejoin- dre le régime interprofessionnel Arcco-Agirc.

Pour les salariés, il n'était plus possible, dès lors, de quitter l'entreprise après trente ans de cotisation, pour les femmes, et trente-cinq ans pour les hommes.

« La transition n'est pas aussi brutale, précise Dominique Languillat, directeur emploi à la Caisse nationale des Caisses d'épargne. Nous avons mis en place un système progressif, pour éviter les effets de seuil. Mais, à partir de 2005, globalement, tout le monde partira à 60 ans minimum. »

Dans un groupe où les salariés de plus de 50 ans représentent 23 % de l'effectif (et le quart d'ici à deux ans), l'enjeu de la gestion des carrières des seniors est, évidemment, devenu stratégique, pour prévenir la démotivation de ceux qui voient leur vie active s'allonger soudain de cinq à dix ans. Les plus proches du terme, et les moins motivés, ont pu bénéficier d'une formule de préretraite progressive, financée en partie sur les fonds FNE. Le quart des 1 500 salariés de plus de 55 ans ont choisi ce programme, qui sera clos à la rentrée 2003 (lire Entreprise & Carrières n°626).

Plus globalement, la direction a institué un entretien de carrière spécifique, à partir de 50 ans, avec la DRH. Il fait le point des compétences mises en oeuvre, repère un fil conducteur de la carrière, détaille les motivations. « C'est d'abord un processus de réassurance. Il s'agit de redynamiser, de combattre les a priori contre l'âge, que chacun peut avoir intégrés malgré lui, avant d'élaborer un projet professionnel », explique Dominique Languillat.

En l'occurrence, le choix des pistes se veut ouvert : maintien ou progression dans la fonction occupée, bien sûr, mais aussi accès à des fonctions de tutorat, de gestion de projet, voire détachement auprès d'associations, une partie de l'activité des Caisses d'épargne étant consacrée à l'accompagnement économique et social local.

La communication sur ce dispositif est restituée dans le contexte général de la gestion des carrières, pour ne pas stigmatiser une population particulière, mais elle s'accompagne d'une communication plus individualisée auprès des intéressés. Pour l'heure, les équipes RH suivent un programme de formation au dispositif - notamment à la tenue de ces entretiens un peu particuliers -, lequel devrait s'achever à la fin de cette année. « En vue d'une mise en application générale en 2004 », précise Dominique Languillat. Mais trois Caisses jouent déjà un rôle pilote. Poitou-Charentes est la plus avancée.

Après un an de mise en oeuvre, 40 des 200 seniors de la Caisse, qui compte 1 060 personnes, ont suivi ces entretiens de carrière senior. « Nous avons voulu en faire un processus confortable, en laissant du temps », explique Christine Stiven, la DRH.

En effet, trois entretiens se succèdent sur deux à trois mois. Ils détaillent la carrière et les voeux de l'intéressé et le confrontent aux réalités de l'entreprise, et, notamment, aux possibilités de mobilité verticale et horizontale. Les rôles de coaching et de transfert de compétences sont souvent privilégiés, et cette réflexion a débouché sur la création d'un certain nombre de nouveaux profils de poste. Exemple avec un responsable des marchés PME-PMI : il souhaitait évoluer sans perdre le contact avec le commercial, mais en subissant moins fortement la pression des objectifs. Aujourd'hui, il coache les salariés arrivant sur ce marché entreprise, pour l'ensemble de la région Poitou-Charentes.

Effectifs : 44 600 salariés.

> Produit net bancaire : 6,58 milliards d'euros, en 2002.

Rhodia a signé, la semaine dernière, un accord Cats qui mentionne la nécessité d'une « démarche volontariste globale liant l'anticipation des métiers, des emplois et des compétences et les ressources disponibles à [...] terme ». Selon Max Matta, DRH, « l'objectif est d'exposer clairement et suffisamment tôt nos défis liés à l'emploi ».

Outre le volet sur la cessation anticipée d'activité pour 345 personnes, l'accord comporte un volet GPEC dont les deux principales mesures sont l'obligation, pour les directeurs de site, de réaliser, chaque année, un diagnostic des emplois et des compétences, et la création d'un "passeport individuel de potentiel d'emploi". Il recensera la formation initiale du salarié, les compétences acquises et les formations pratiques et théoriques suivies.

Trois catégories de salariés "exposés" sont identifiées, ceux exerçant des métiers "critiques", les peu qualifiés et les plus de 55 ans. Pour ceux-là sont prévus des "plans d'action personnalisés". « Un minimum de 10 % du budget de formation » sera consacré à la réalisation de ces plans d'action.

Dans la foulée d'un accord sur les départs anticipés, signé en novembre 2001, Thalès, dont environ 25 % des salariés ont plus de 50 ans, avait décidé d'agir sur la motivation de ses seniors. Un volet de l'accord prévoyait, notamment, de valoriser les activités des tuteurs et de proposer, en priorité aux plus de 50 ans, des formations à l'anglais et aux NTIC. Il abordait également le problème « du surcoût des salariés seniors » (voir Entreprise & Carrières n° 626).

Un an et demi après l'accord, les dispositifs demeurent mais la philosophie évolue. « Pour moi, une seule politique est possible pour les plus de 50 ans : les gérer comme les autres. La discrimination positive ne peut pas être une politique globale, mais seulement marginale », expose René Maisonneuve, l'actuel DRH France. Il ne parle plus du surcoût des seniors mais déclare, au contraire, qu'il faut veiller à ce qu'ils « bénéficient des mêmes hausses de salaires et des évolutions de carrière que tous ». « Nous ne pouvons pas former des milliers de salariés aux NTIC et à l'anglais », précise-t-il également. Ils ne seraient qu'une centaine à avoir souhaité accéder à ces formations, selon lui. Enfin, il précise que le tutorat est une pratique globale chez Thalès. De là à dire que le volet sur la motivation des quinquas était superflu...