Filiale d'un groupe suédois de 9 000 salariés, spécialisée dans la fourniture de biens d'équipement industriel, Alfa Laval jouissait, en France, d'une très forte notoriété, jusqu'en mars 2002, quand les résultats d'une enquête "stratégie" mirent la direction de cette entreprise en émoi. Au menu : une force commerciale désorganisée et mal adaptée à la nouvelle donne du marché et, finalement, des clients se tournant vers la concurrence. « Plutôt que de restructurer, nous avons choisi de remodeler notre organisation en nous appuyant sur les compétences internes existantes », explique Nathalie Gateau, responsable ressources humaines (RRH) d'Alfa Laval SAS, l'entité commerciale de l'entreprise (120 salariés).

Baptisé "Sherpa", le pro- jet de réorganisation s'est appuyé sur la mise en place d'une politique RH. Laquelle a, tout d'abord, débouché sur un plan d'accompagnement par les compétences concernant une cinquantaine de collaborateurs clés : membres du comité de direction, managers opérationnels et commerciaux. « Le véritable enjeu était de trouver l'adéquation parfaite entre les ressources disponibles et le repositionnement de nos métiers », note la RRH.

Pour y arriver, celle-ci a fait appel au cabinet Performance ITC, et à son logiciel d'évaluation en ligne Optima. Cet outil présente l'avantage de situer les compétences individuelles et collectives sur des référentiels métiers ou fonctions par rapport à une population de référence. Si les résultats individuels de l'évaluation restent confidentiels, la DRH a, elle, accès à la consolidation des données. « Une des difficultés a été d'associer les collaborateurs. Ceux-ci étaient, au départ, très réservés, car ils redoutaient une remise en cause de leur méthode de travail », indique Nathalie Gateau.

En janvier dernier, parallèlement à la mise en place de la nouvelle organisation, une première évaluation, réalisée sur la population des managers et des commerciaux, a conclu à des décalages avec les attentes des clients. « Par exemple, nous nous sommes aperçus que nos commerciaux étaient excellents sur l'expertise technique, mais moins performants sur l'analyse des besoins », ajoute la responsable. A la fin de l'année, une autre session doit permettre de projeter les salariés dans la nouvelle structure. Et, courant 2004, une ultime séance validera le fonctionnement du dispositif et permettra le déploiement d'actions ciblées. Sont, d'ores et déjà envisagés, pour début 2005, des formations, du coaching, de l'accompagnement individuel et des parcours de professionnalisation. La DRH d'Alfa La- val entend également travailler sur la capitalisation des connaissances, via le tutorat, de manière à enrichir les compétences de ses juniors.