Il est des cas où la mise en place de services partagés pour la fonction RH obéit à une logique autre que défensive. Un exemple : Publicis. Engagé dans une politique de croissance externe, ce groupe de communication ressemble à une mosaïque de PME, comptant près d'un millier d'agences dans le monde. Entre 1997 et 2003, son effectif est passé de 6 000 à 38 000 salariés. En France, il a plus que doublé de taille pour atteindre 4 200 salariés. « Nous souhaitions rassembler tous les acteurs des RH afin d'homogénéiser progressivement, à l'échelle de la France, les méthodes de travail et impulser une fertilisation croisée entre les pratiques de Publicis et celles des filiales », décrit Benoît Roger-Vasselin, DRH de Publicis. Première étape de ce vaste chantier engagé en 1997 : le regroupement géographique des collaborateurs, une vingtaine au total. « Il nous semblait important de travailler ensemble pour un réel partage des compétences et des outils », précise Benoît Roger-Vasselin.

Cette opération s'est déroulée sans difficulté. « En amont, nous avions rencontré les dirigeants des filiales, puis leur service RH à qui nous avons proposé une visite du shared services center et des discussions avec quelques-uns de leurs homologues déjà intégrés sur d'autres fonctions, comme la comptabilité », précise Patrick Dumouchel, président France du shared services center. La tâche a aussi été grandement facilitée par le fait que 98 % des salariés, destinés à migrer vers le CSP installé à Paris, étaient déjà basés en région parisienne.

Désormais, la fonction RH est organisée non plus par entité mais par process. « Nos collaborateurs sont devenus des experts du process gestion-administration-paie, à disposition des entités du groupe », indique Patrick Dumouchel. Une spécialisation qui n'a pas conduit à la paupérisation de leur fonction. « En intégrant les services partagés RH, ils ont quitté une filiale dans laquelle ils travaillaient seuls ou en équipe très restreinte, avec peu de perspectives d'évolution. Dans le shared services center, ils baignent dans les RH, sont responsables de plusieurs entités, leur poste est à forte technicité avec, à la clé, des formations permanentes », argumente Patrick Dumouchel.

« De plus, en automatisant, nous augmentons la qualité des métiers paie et nous dégageons du temps à consacrer à d'autres tâches », ajoute Benoît Roger-Vasselin, qui dispose, grâce à cette centralisation, d'informations sociales complètes et actualisées. « Pour le pilotage de la politique RH groupe, c'est un gain énorme », conclut le DRH.