Fusion/acquisition, redynamisation de la politique des ressources humaines, introduction d'un nouveau système d'information, orientation stratégique de réduction des coûts... Toutes ces problématiques sont celles des entreprises qui s'engagent dans une démarche de centre de services partagés (CSP). Un concept qui fait lentement son chemin en France, après avoir conquis les sociétés anglo-saxonnes. Il est acquis dans l'Hexagone, depuis le milieu des années 90, aux fonctions finances-comptabilité ; il arrive tout juste dans la fonction ressources humaines. « Cela procède d'une réflexion sur l'efficacité des fonctions supports que l'on veut basculer dans une structure dédiée », expli- que Stéphane Kanovitch, associate partner d'IBM Business Consulting Services. Un groupe souhaite, alors, mettre en place ou redessiner une politique globale avec un référentiel et un langage commun. « Il tente, aussi, de réaliser des gains en s'appuyant sur l'informatique, sur l'exploitation proprement dite des circuits d'information et des ressources humaines », énumère Jean-Marc Deniau, partner services RH d'Accenture.

Mais le concept de CSP demande qu'un travail de reconquête interne d'une fonction se réalise. « Les expériences en la matière se rapprochent du futur modèle de l'entreprise, moins intégré au sens juridique du terme, mais fonctionnant davantage en réseau », entrevoit Stéphane Kanovitch. C'est, en quelque sorte, l'idée d'une coopérative nouvelle génération, qui apparaît avec la mise en commun de moyens technologiques, de ressources et de procédures. Le tout « dans une entité distincte animée d'un esprit d'entrepreneur », précise ce dernier. N'est-ce pas un retour à la centralisation ? Peut-être, à ceci près que « l'apport de la technologie a considérablement changé les règles, que le rôle des fonctions supports a évolué pour passer du derrière au devant de la scène et que la philosophie même d'un centre de services partagés est de fonctionner sur la base de contrats de service avec des clients, même s'ils sont internes », ajoute-t-il.

Concrètement, la mise en place d'un CSP suit toujours les mêmes étapes. Tout commence avec l'établissement du modèle opérationnel envisagé et, donc, le périmètre qui lui sera alloué. Quels processus RH sont potentiellement concernés ? « Ceux à fort contenu transactionnel et répétitif, présentant une similarité des opérations impliquant plusieurs entités, un manque de personnel qualifié dans l'organisation, un potentiel d'économies d'échelle et une volonté de standardisation », répond Stéphane Kanovitch. La paie et l'administration du personnel restent une entrée toute trouvée, même si quantité d'autres métiers sont envisageables. Les solutions technologiques des éditeurs de logiciels, comme Oracle ou Jobpartners, couvrent tant la paie que la gestion de carrière, des compétences, de la performance, des formations et que le recrutement interne et externe. Et ces solutions peuvent arriver en complément d'un ERP. « On ne rompt pas la chaîne », signale Patrice Barbedette, directeur général adjoint de Jobpartners.

Cela étant dit, ces solutions demandent une redéfinition de la fonction avec le référencement des meilleures pratiques. Ce qui suppose, selon Patricia Moscatelli, responsable marketing de l'offre RH et finance d'Oracle, « une maturité et un consensus énorme ». La participation en amont de la direction générale et des patrons des filiales est donc un préalable. A ce stade, « notre rôle est d'accompagner et de délivrer une méthodologie », explique Stéphane Kanovitch. Les options envisageables ? Un portail d'entreprise qui permet aux clients, autrement dit les salariés, les RH locaux et les dirigeants, un accès aux documents et aux informations. Pour Jean-Marc Deniau, « ce premier niveau est capable de réduire jusqu'à 50 % le nombre d'appels entrants vers les services RH. La création d'un centre d'appels, intégré aux RH, peut aussi être un relais. Le but de ces structures étant d'être un porteur de réponses RH uniformisées ». « Parallèlement, un pôle d'experts réservé au développement de la stratégie RH, à la mise en oeuvre de la politique RH, à la gestion des cas particuliers et au conseil, reste au service de l'ensemble du groupe », énonce Stéphane Kanovitch.

Reste la technologie à déployer, dont le délai nécessaire tourne, pour Jobpartners, autour de trois à quatre mois. Ces solutions technologiques ont un rôle de facilitateur : « Elles formalisent, selon Patricia Moscatelli, les meilleures pratiques et permettent la gestion de volumétries énormes. » Pour preuve, le cas du CSP de la Lloyds, en Grande-Bretagne (80 000 salariés), lancé en 1997, par lequel transitent 250 000 appels liés au recrutement et qui traite 1,5 milliard d'euros de paie. Ces technologies peuvent aussi permettre un CSP virtuel et ne pas obliger les entreprises à regrouper, en un même lieu, les gestionnaires RH.

Pourtant, des freins continuent de ralentir le développement des CSP. Parmi eux, un retour sur investissement très long, de l'ordre de trois ans, selon Stéphane Kanovitch. Autres obstacles : la concentration d'une fonction, qui est vécue comme une perte de pouvoir en local, et une distanciation apparente, contraire aux principes mêmes de la fonction RH. Mais c'est sans compter ses apports : développement de l'esprit de service, mise en commun d'expertises, gain de temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée, harmonisation des procédures, réduction du coût de la fonction, promotion d'une culture d'entreprise homogène... En termes de bénéfices, l'exemple de la CSP de la Lloyd's, comprenant une hot line et des tâches en self-service, est parlant : un gain de rapidité de traitement de l'information, variable selon les processus, de 33 % à 85 %, et une réduction des erreurs de paie de plus de 70 %.