E & C : Comment, selon vous, devrait se construire une DRH ?

Jean-Louis Mutte : Il y a eu beaucoup de travaux destinés à appréhender, à décrire et, donc, à construire du mieux possible la DRH d'une entreprise. C'est l'Américain Dave Ulrich qui, le premier, a tenté, voici plus de dix ans, de conceptualiser avec pragmatisme cette approche en divisant le travail de la DRH en quatre missions. Une mission stratégique, où la DRH accompagne le business ; une mission de conduite du changement ; un rôle de "facilitateur", où la DRH se concentre sur l'individu (comment il est recruté, intégré, formé...) ; et un rôle de gestion administrative (paie, régimes de prévoyance...). Son schéma permet de se faire une idée précise des problématiques qui se posent à la DRH. Lors d'une fusion, par exemple, c'est essentiellement sa mission de conduite du changement qui est sollicitée. Avec l'arrivée massive des nouvelles technologies, c'est la gestion administrative et la relation de la DRH avec le salarié en tant qu'individu qui sont bouleversées. Avec cette grille de lecture, on s'aperçoit très vite que l'essentiel du temps de la DRH est souvent accaparé par les fonctions administratives et que sa mission stratégique est, la plupart du temps, réduite à la portion congrue. Or, il est illusoire de mettre en place une DRH sans prendre en compte le business model de l'entreprise, qui est le reflet de la vision stratégique de celle-ci. Les ressources humaines ne sont pas structurées de la même façon chez Air France et chez Easy Jet, parce que leurs objectifs, donc les moyens mis en oeuvre pour les atteindre, sont différents.

E & C : Comment, dès lors, organiser une DRH "idéale" ?

J.-L. M. : Il faut tordre le cou à cette idée de DRH "idéale" ! Une structure RH relève toujours d'une vision stratégique, dont elle n'est que la traduction sur le plan de la gestion des ressources humaines. Ce qui n'enlève rien à la noblesse du métier, ni au fait que le DRH doit avoir une influence sur la définition de cette vision stratégique. On a trop longtemps déconnecté les RH de la vie commerciale et financière de l'entreprise. Culturellement naturelle aux Etats-Unis, où beaucoup d'éléments sont reliés au business, cette approche est moins répandue en Europe où les entreprises veulent mettre en place des organisations RH "standardisées".

Construire et faire évoluer une DRH en fonction du business model, c'est reprendre le concept de business integration utilisé par les consultants en organisation pour s'assurer que tout ce que fait l'entreprise correspond aux contraintes du business. Appliquée aux ressources humaines, cette approche analytique vise à étudier l'interactivité entre tous les "composants" de l'entreprise - la culture, l'organisation, les compétences, les processus, la qualité, le système informatique...

E & C : Avec quelle grille de lecture ?

J.-L. M. : L'entreprise est un organisme vivant, en évolution continue, une architecture très dynamique. Or, on ne construit pas un bâtiment de la même façon selon qu'il s'agit d'un entrepôt, d'une église ou d'une maison individuelle. L'entreprise est construite selon sa finalité, et le concept d'architecture RH découle de cette prise en compte. Comme chaque pièce est reliée à sa voisine, chaque "composant" de l'entreprise entretient des relations avec une autre. Si la DRH connaît la nature et l'importance des interactivités, elle pourra mesurer les conséquences en matière de RH sur les différents "composants" quand surviendra un événement chez l'un d'entre eux. Elle pourra anticiper les changements, être une force de propositions et ne pas être seulement réactive. Cela introduit une vision dynamique de l'organisation des RH, qui découle des évolutions, mais surtout des ambitions de l'entreprise. Cela replace l'individu au centre de la stratégie de l'organisation, il en est un fondement ou, à défaut, un interprète dans chacune de ses actions.

E & C : Quels sont les avantages de cette architecture RH ?

J.-L. M. : Ce que nous appelons "HR architect" ouvre des horizons nouveaux pour la DRH. En reliant le composant "ressources humaines" à la gestion de la performance, on est en mesure d'établir de nouveaux indicateurs qui ne soient plus seulement techniques ou financiers, comme la satisfaction des employés ou la mesure du capital humain. De ce fait, l'élaboration de la "Balanced scorecard" devient très simple. C'est aussi un formidable outil de gestion, car relier les "composants", c'est admettre que chaque fonction entretient des relations de clients-fournisseurs avec une autre. Enfin, cette approche replace la fonction RH au centre de la raison première de l'entreprise, le fameux business model, qu'il ne faut pas réduire aux seuls objectifs financiers. Comptent aussi la culture d'entreprise, les compétences, l'organisation, etc.

La travail à visage humain, S. Bellier, S. Rouillois et P. Guillet, éd. Liaisons.

- La résistance culturelle, P. Dupriez et S. Simons, éd. de Boeck.

- Le management aujourd'hui, collectif, éd. Les Presses de l'université Laval (Québec).

Consultant du cabinet Global People Matters, Jean-Louis Mutte intervient aussi comme conseiller auprès des programmes internationaux du MBA de l'Edhec.

Il a occupé des postes de DRH locaux et monde chez Nixdorf, puis chez Electronic Data System, avant de rejoindre Accenture.

Il est membre du Comité stratégique et "ambassadeur" en Europe de la Society for Human Ressource Management (SHRM), association américaine de DRH (180 000 membres), ouverte depuis plus de vingt-cinq ans à l'international. En octobre prochain, elle coorganisera à Lille, avec le DESS MRH, un colloque international "HR Architect".