POUR PREPARER L'AVENIR

Evoquez devant un DRH l'idée d'une "usine à gaz" bâtie par la profession. Immanquablement, il mentionnera en tête de liste la GPEC, pour "gestion prévisionnelle des emplois et des compétences". Volumineux dossier des années 80 et 90, la GPEC offre, aujourd'hui, l'exemple d'une démarche qui a largement achoppé sur les conditions d'une mise en oeuvre concrète.

« Les dispositifs de GPEC sont aujourd'hui quasi morts d'être devenus des usines à gaz, illustre Jean-Michel Kerebel, directeur central des ressources humaines de Renault. Ils se sont souvent noyés dans le détail. » L'entreprise n'a pourtant pas fait une croix sur la gestion des compétences, ni sur la prospective. Bien au contraire, sous la nouvelle terminologie de "gestion par les compétences", le sujet revient en force depuis quelques années. « C'est que l'entreprise a horreur du flou, explique Patrick Gilbert, directeur d'études chez Entreprise & Personnel. On recherche de la flexibilité, mais on veut aussi de la prévisibilité. »

Cartographie des métiers

La GPEC, avec ses observatoires des emplois, ses cartographies des métiers, décrivait finement tous les postes, tâche par tâche. Une telle démarche, déjà considérée comme chère, lourde et centralisée, à l'époque, n'est plus guère au goût du jour : les cycles se raccourcissent dans toutes les activités, l'avenir à moyen terme est encore moins prévisible, la gestion par projets favorise des mobilités plus transversales...

S'il n'est plus question d'imaginer ce que sera son marché dans cinq à dix ans, on s'efforce désormais d'identifier de quelles compétences clés on dispose, de préciser les compétences critiques qu'il faut conserver, favoriser ou acquérir à court terme. Pour Roland Fiorile, consultant chez BPI, il s'agit surtout de « repérer des risques ou des enjeux, et de se préparer à y faire face, en particulier en favorisant la mobilité et l'adaptabilité des salariés ».

Réorientation stratégique

Les déclencheurs d'une telle démarche sont multiples. Ce peut être un changement de culture ou une réorientation stratégique : c'est le cas de Xerox (voir p.18), qui ne se contente plus de vendre des photocopieurs, mais propose du service, sous forme de solutions intégrées de gestion documentaire (The document company). Il peut s'agir aussi d'une nécessaire mise à plat de l'existant après la phase accélérée de concentrations de ces dernières années, avec les multiples fusions et acquisitions qu'ont connues beaucoup de secteurs. C'est ainsi que Groupama a lancé une démarche d'autoévaluation des compétences auprès de ses cadres.

Choc démographique

Autre évolution qui s'imposera aux entreprises mais qui, pour l'heure, ne semble pas agiter outre mesure les états-majors : le choc démographique. Avec le départ des papy-boomers, il faudra pourvoir au remplacement de certaines compétences, ou en assurer la transmission. Seules quelques grandes entreprises ou administrations ont ouvert ce dossier, comme la SNCF, Péchiney, plusieurs banques, certaines caisses régionales d'assurance maladie (Cram) qui, toutes, ont des pyramides des âges défavorables. A ce titre, la société arlésienne de travaux publics Guintoli (2 500 personnes) fait figure d'exception : anticipant les départs, elle recrute prévisionnellement et élabore des livrets professionnels pour valider les compétences déployées par ses salariés sur chaque chantier (voir p.17).

Démarche en partie décentralisée

Dans tous les cas, la démarche s'est assouplie et, en partie, décentralisée de la DRH vers les opérationnels. « Auparavant, on demandait à l'opérationnel de participer à une démarche lancée par l'entreprise, résume Patrick Gilbert. Aujourd'hui, c'est plutôt une DRH, agissant en service support, qui propose une solution aux opérationnels. » Jean-Michel Kerebel opine : « Ceux qui étaient les mieux placés pour développer une vision claire sur les compétences nécessaires à moyen terme n'étaient, jusqu'alors, pas mandatés pour nous le dire. » Depuis l'été 2002, Renault a corrigé le tir, Louis Schweitzer nommant officiellement "pilotes de compétences" les 57 grands patrons de métiers. Le président de Renault leur demande de s'assurer qu'ils ont les compétences nécessaires en interne pour leur métier, dans les cinq à dix ans à venir. Chacun structurera sa réflexion, éclairé par des points réguliers de la direction générale sur la stratégie du groupe. Premier bilan ces jours-ci, qui devrait en partie nourrir le plan triennal de l'entreprise dévoilé en juin prochain.

Partout où la démarche est mise en oeuvre, le management de proximité, lui aussi, est plus sollicité, notamment dans le cadre des entretiens d'évaluation, qu'on s'efforce d'outiller et de faire reposer sur des faits observables. Ces rendez-vous sont aussi mieux préparés par les salariés, appelés à s'autoévaluer au préalable, à l'aide de questionnaires précis.

Simplification des dispositifs

Autre mot d'ordre : la simplification des dispositifs. Le cabinet Hay Group lui-même a allégé sa fameuse méthode de classification des postes par points. « Les méthodes Hay restent utilisées, mais leur usage dans l'entreprise a souvent été modifié dans un sens plus convivial et plus souple », précise, ainsi, Alain Mitrani, un des directeurs de Hay France. Plutôt que de peser chaque poste, on s'intéresse désormais à des "rôles repères", qui représentent 15 % des emplois dans l'entreprise et, plutôt que des tâches, on définit un niveau de contribution (activité, responsabilité, compétences exigibles).

L'informatique peut aider à cette simplification. Les masses d'informations RH, facilement collectées dans les ERP qui se sont généralisés depuis l'ancienne GPEC, peuvent être exploitées par des logiciels très visuels comme See-K, le descendant des arbres de compétences imaginés par les fondateurs du cabinet Trivium. Par exemple, par branches d'activité de l'entreprise, un repérage couleur permet d'identifier toutes les compétences critiques, celles qui font ou vont faire défaut, celles qui deviennent obsolètes, etc.

Emplois repères

« Dans un environnement de plus en plus tertiaire, ce n'est plus la machine qui définit le poste », juge aussi Roland Fiorile. BPI a, par exemple, proposé un modèle de rosace pour définir des "emplois repères" à l'UCPA, qui veut impulser une « culture stagiaire » en interne (cette association n'a pas de "clients"), mais les compétences techniques y occupent moins de place que des "compétences collectives "(capacité à piloter, management, organisation, "orientation stagiaire"...) ou des "compétences comportementales", elles aussi transversales ("communiquer, éduquer et partager, travailler ensemble"...). Sans doute plus difficiles à décrire que des savoir-faire techniques, mais témoignant d'un renouveau réellement opérationnel de la GPEC.

L'essentiel

1 La GPEC, rêve de modélisation des ressources humaines, a globalement échoué d'être trop lourde, trop lente, souvent trop chère.

2 Les entreprises n'ont pourtant pas abandonné l'ambition de faire correspondre les compétences de leurs salariés à leur activité et à ses perspectives d'évolution.

3 Un renouveau de ces démarches, sur un modèle bien plus opérationnel et partagé, consiste à identifier quelques métiers clés, quelques niveaux de compétence, et associe ces dispositifs à un objectif stratégique précis.