Du photocopieur à la solution documentaire : en quelques années, Xerox a changé d'activité. L'ancien leader de la vente d'équipement propose désormais des solutions complètes aux entreprises clientes (matériel, mais aussi solutions logicielles, connectique et services associés). Le chiffre d'affaires de Xerox France repose encore, pour moitié, sur la vente de machines, mais la relation commerciale est surtout devenue un engagement de service.

« Le vendeur Xerox ne fonctionne donc plus comme avant, explique Jean-François Beauvillard, directeur du développement des ressources humaines et de la formation. Il est intégré à une équipe - un commercial, un technico-commercial et un coordonnateur d'équipe projet. Sa performance ne dépend plus d'un savoir-faire de vendeur, mais d'une capacité à diagnostiquer une stratégie client et à faire travailler ensemble les gens d'une équipe projet. »

Cette évolution culturelle a conduit à une refonte du système de description des métiers, dans une entreprise qui disposait d'une classification des postes et d'une gestion des carrières spécifiques. « Dans un premier temps, nous avons essayé d'oublier notre historique dans ce domaine, explique Jean-François Beauvillard. L'ancienne classification était lourde à gérer et, de ce fait, de moins en moins pertinente dans une période d'accélération des cycles. »

Xerox a donc refondu son système de descriptif métiers avec deux objectifs : que les contenus soient adéquats dans le cadre d'une évolution à cinq ans ; qu'il puisse être un outil de reconnaissance et de motivation.

A partir de 1996, la démarche a commencé par une année de réflexion. L'objectif était d'abandonner la logique de poste au profit d'une logique de mission, et la logique de filière au profit de celle d'un parcours d'apprentissage ou "cursus de développement de compétences".

Un nouveau référentiel a été bâti, listant une soixantaine de compétences reconnues comme nécessaires pour assumer les rôles et responsabilités liés aux différents métiers de l'entreprise. Chaque compétence est déclinée en cinq niveaux de maîtrise (de "je connais, j'applique, je réagis", à "j'innove, je suis rôle modèle", en passant, notamment, par "j'analyse, j'anticipe" et "je pilote, je conseille").

Il fallait aussi que les managers puissent s'approprier le dispositif. Ils ont été sollicités pour l'identification et le choix des différentes compétences retenues dans le référentiel. Et, pour être pleinement utilisable, en particulier dans le cadre de l'entretien annuel d'évaluation, le référentiel décline les compétences en deux à quatre "comportements observables" par niveau.

Le choix de Jean-François Beauvillard pour piloter cette démarche, à partir de 1999, n'est d'ailleurs pas dû au hasard. Manager dans les fonctions commerciale et marketing, il avait été associé à ce titre à la démarche compétences, en charge, dans un premier temps, de la définition des compétences attendues dans le domaine marketing-vente.

Tout le descriptif est, par ailleurs, connecté au processus de certification interne des compétences et au cursus de développement des compétences, qui a pris la place des anciennes filières d'évolution chez Xerox, en partie liées à l'ancienneté. Désormais, l'évolution interne repose sur celle des compétences. Après autoévaluation et évaluation par le manager dans le cadre de l'entretien annuel, une commission régionale RH peut proposer une évolution pour un collaborateur. Au-delà d'un certain niveau de responsabilité, cette progression est, en effet, gérée à l'échelon national. Le candidat prépare un dossier, avec une étude de cas soutenue devant une commission nationale où figurent des managers RH, mais aussi, selon son profil, les managers de terrain concernés.

Enfin, tout ce dispositif a permis de réaménager aussi le système de rémunération. « Marqués historiquement par notre forte culture commerciale, nous avions une partie de variable importante, constatée par benchmarking, explique Jean-François Beauvillard. Nous avons pu nous repositionner grâce à la logique de compétences. » Désormais, une partie de fixe plus importante rémunère la compétence demandée et certifiée.

Le dispositif est pleinement opérationnel et partagé depuis 2000. Il reste à rafraîchir les référentiels, tous les dix-huit mois environ, dans le sens d'une simplification et pour y faire entrer de nouvelles exigences en fonction des marchés.

Effectifs : 3 000 salariés.

> Chiffre d'affaires : 1 milliard d'euros, en 2002.