A u moment de souffler ses 120 bougies, le vénérable chocolatier Weiss amorce, à Saint-Etienne, une mutation en profondeur. Cette PME de 115 salariés, installée pour peu de temps encore en plein centre-ville, a été rachetée, à l'automne 2002, par huit de ses cadres. Ensemble, ils contrôlent désormais 55 % du capital.

La nouvelle stratégie tient dans ces trois objectifs : redynamiser le réseau des revendeurs, développer l'export et diversifier l'activité, pour doubler le chiffre d'affaires sur dix ans. En s'appuyant, notamment, sur l'action entamée, depuis 1998, par le directeur général, Paul Ducasse, aujourd'hui nouvel actionnaire.

Lorsqu'il prend la direction opérationnelle de Weiss, Paul Ducasse sait que la famille Margainne, propriétaire de Weiss depuis quatre générations, veut se retirer à la fois du capital et de la gestion de l'entreprise. Cet ingénieur de formation, passé sans transition de Total à l'agroalimentaire, doit affronter, tour à tour, les 35 heures, l'euro, le bug de l'an 2000 et le déménagement de l'unique site, du centre-ville en périphérie, tout près de l'aéroport.

Son premier chantier : « Formaliser un projet d'entreprise pour expliquer aux gens où on les emmène. » Fini les décisions prises au "doigt mouillé". Il monte de toutes pièces des outils de pilotage, introduit, notamment, un calcul systématique des prix de revient, des tableaux de bord de production... Et s'entoure de jeunes cadres pour donner au management un style moins paternaliste.

Jusqu'en 2000, il crée plusieurs postes en qualité, RH, marketing, achats, développement stratégique & export, et d'adjoint du directeur de production. Beaucoup de ces responsables ont alors moins de 30 ans et deux d'entre eux, dont Stéphanie Cerisier, la DRH, sont issus, comme lui, du monde du pétrole. Par ailleurs, plusieurs seniors ont bénéficié, sur ces cinq ans, de dispositifs de préretraite Arpe et PRP.

A la production, si les process de fabrication sont préservés, l'organisation du travail, en revanche, change. Deux facteurs y concourent. Tout d'abord, la prise en compte des réglementations de sécurité alimentaire. Dans ce domaine, la PME doit appliquer le sacro-saint principe de traçabilité, jusqu'ici inédit. Le second est l'arrivée des 35 heures. Comme beaucoup d'entreprises à l'activité saisonnière, elle imagine un accord d'annualisation du temps de travail, signé en 2000. Problème : en période haute, il est inenvisageable de demander au directeur de production, seul pour encadrer plus de 60 opérateurs, d'être présent 14 heures par jour !

L'équipe de Paul Ducasse opte vite pour une délégation de responsabilités. Concrètement, elle sélectionne, parmi les opérateurs, quatre futurs animateurs d'équipe. En outre, elle veut assigner aux opérateurs des tâches périphériques à leur métier : en maintenance, hygiène et sécurité, qualité, communication...

Stéphanie Cerisier se livre alors, dès 2000, à une analyse des postes, qu'elle confronte à la convention collective de la biscuiterie-chocolaterie-confiserie. « J'ai pu coter les emplois selon des critères de connaissance et d'expérience équivalente, de technicité et de complexité du poste, d'initiative et d'autonomie, d'animation et d'encadrement et de communication-management. » L'étude interne a même permis d'introduire de nouveaux critères : lien hiérarchique, aire géographique du poste, relation fonctionnelle entre les services, missions en production, en qualité, en maintenance, en contrôle des résultats et en animation... Du coup, la palette des coefficients s'est élargie et la distribution des emplois devient plus tangible : « Chaque opérateur aura clairement une idée de sa mission et des indications de progression. » Tout est donc prêt pour la mise en place des entretiens annuels, en 2003.

D'ici là, la jeune direction des ressources humaines au- ra clos son troisième chan- tier, celui de la formation. Dès 2000, avec l'aide de Cedial, un cabinet lyonnais, elle avait bâti un plan à trois ans, surtout pour la production. A présent, deux groupes de dix opérateurs vont terminer des CQP de chocolatier mouleur et de conducteur de process. Ce dernier CQP, hautement qualifié, permettra un meilleur contrôle de proximité sur les lignes de fabrication. De plus, quatre personnes ont été invitées à passer un CQP d'animation.

L'entreprise disposera, ainsi, du management qui, jusqu'ici, lui faisait défaut. Elle y aura mis les moyens : en trois ans, l'investissement formation est passé de 1,5 % à 8 % de la masse salariale.

Chiffre d'affaires : 7,7 mil- lions d'euros, dont 13 % à l'export, en 2001. En progression de 7 % à 10 % depuis trois ans.

Effectifs : 115 équivalents temps plein, dont 65 à la production. En période haute, l'effectif saisonnier peut atteindre 25 % du personnel.

Production : 520 tonnes de chocolat par an.