urbulences boursières et croissance en berne : les DRH sont conviées à participer à la chasse au gaspi. C'est que la vague de la création de valeur a balayé jusqu'aux services fonctionnels, désormais sommés de montrer qu'ils ne sont pas qu'un centre de coût. « Les DRH sont gagnées par la sinistrose. Manifestement, leur performance se situe dans leur participation à la maîtrise des dépenses et l'amélioration des résultats », constate Alain Hensgen, directeur de l'activité Human Resources Services chez PriceWaterhouseCoopers. Reportés, sine die, les investissements informatiques de type ERP, intranet ou SIRH, et les grands projets de développement de compétences ou de gestion des carrières. « Les travaux prospectifs sont mis entre parenthèses », confirme David Nagy, consultant spécialiste Balanced Scorecard chez PA Consulting Group.

Et la schizophrénie guette : les directions attendent de la DRH qu'elle réduise ses coûts de fonctionnement, et parfois ceux de l'entreprise, tout en aidant à bâtir un avantage compétitif sur le plan social, une image de marque employeur. « Mettez les hommes au coeur des projets, prenez en main le discours et les pratiques liés au développement durable... mais réduisez aussi vos coûts de 20 % », illustre Patrice Galambert, directeur de la société de conseil Ecomotiv.

Premier élément de cette forme d'injonction paradoxale : les opérations de restructuration décidées par les états-majors. Feuille de route de la DRH : réduire les effectifs tout en évitant l'onde de choc sociale. Autre mission : la maîtrise de la masse salariale dans le cadre d'enveloppes budgétaires revues à la baisse. « Pour mes actionnaires, un des indicateurs clés de ma performance est clairement le respect du budget sur le poste salaire », admet Richard Folliot, DRH de Complétel.

Et, bien sûr, le redimensionnement de l'équipe RH fait partie des grandes préoccupations. Le ratio effectif RH/effectif total, en période de réduction de voilure, redevient un indicateur prépondérant. « Actuellement, la valeur montante est le ratio 2 experts RH pour 100 salariés », souffle David Nagy. Pour l'heure, peu de grandes entreprises sont dans ces clous. Si l'externalisation de tâches RH plafonne, les centres de services partagés RH ont sans doute encore de beaux jours devant eux.

Mais, au-delà des calculs de retour sur investissement, les leviers de la performance RH sont multiples. D'abord, dans la place de la fonction au sein de l'entreprise. Et, avant tout, dans son "alignement sur le business", selon une terminologie anglo-saxone. Ainsi, le modèle du business partner vis-à-vis des opérationnels continue de redessiner la fonction.

« Historiquement, les DRH sont peu impliquées dans le business. La greffe a commencé à prendre avec la RTT, quand ont été imaginés différents scénarios de réorganisation du travail de manière à renforcer la compétitivité. Aujourd'hui, les RH sont immergées dans le core business de l'entreprise », relève Jean-Marc Sata, consultant chez Accenture.

Et le rôle de simple fournisseur ne suffit pas. Les DRH doivent être proactives, selon Bernard Merck, directeur délégué à la DRH de France Télécom. « Quels sont les foyers potentiels de crise ? Comment l'entreprise sera- t-elle impactée par le choc démographique ? Quelles sont les compétences émergentes ? Telles sont les interrogations auxquelles le DRH doit aujourd'hui répondre pour prouver sa performance », avance Didier Le Bras, consultant chez EuroGroup. « Très concrètement, reprend Maurice Ricome, DRH des Galeries Lafayette, être business partner signifie, par exemple, proposer et mettre en place un système de rémunération adapté pour des salariés impliqués dans le lancement d'une nouvelle gamme de produits. »

Des tableaux de bord, des outils d'analyse décisionnelle, qui aident les DRH à mesurer leur performance, seront de plus en plus nécessaires : pour répondre aux enjeux de la responsabilité sociale et pour déterminer des liens entre bonnes pratiques RH et performances économiques. Et, si besoin, pour mettre en lumière les coûts cachés qu'une politique RH évite à l'entreprise : coût de l'absentéisme, du turn-over, de la non-qualité en recrutement ou en formation...

La plupart des entreprises proposent encore des indicateurs traditionnels (turn-over, conflictualité, absentéisme, taux de satisfaction des clients internes, coût des recrutements, etc.). « On ne peut pas tout mesurer, prévient Patrice Galambert. La mesure n'a de sens qu'associée à des objectifs auxquels on croit. Les indicateurs doivent avoir un rapport avec l'avantage concurrentiel qu'on veut choisir. »

Chez Schneider Electric, par exemple, des indicateurs RH qualitatifs, liés aux objectifs du projet d'entreprise New 2004, ont été mis en place : injecter de la part variable de rémunération fondée sur des résultats globaux et locaux pour 100 % des salariés ; interroger, au moins tous les deux ans, 100 % des salariés dans le cadre d'une enquête de satisfaction ; parvenir à un taux de mobilité annuel entre pays de 20 % pour les cadres internationaux.

« Le lien RH/performance économique relève aussi d'un acte de foi, souligne Jean-Luc Santerre, directeur du développement social du groupe. Nous considérons que les entreprises réputées bon employeur surperforment les autres. » La notion de business partner peut même s'élargir aux différentes parties prenantes de l'entreprise. Et si, dans le domaine du dialogue social, la valeur ajoutée de la RH consiste à limiter le nombre de jours de grève et à signer des accords "gagnant gagnant", les représentants des salariés peuvent faire partie de ces partenaires.

Catherine Chouard, DRH groupe d' Elior, a initié, par exemple, le principe d'un choix d'indicateurs négociés avec les partenaires sociaux (lire p. 22). Ce qui les intègre à la stratégie d'entreprise. Une pratique que Bernard Saincy, secrétaire national de l'Ugict CGT, souhaiterait voir se généraliser. « Il est urgent, dit-il, de définir, par la voie contractuelle, le cahier des charges de la DRH. »

« Un texte bancal de fin de conflit peut avoir des répercussions financières désastreuses sur l'entreprise. Nous assistons à une revalorisation de la fonction relations sociales », estime, de son côté, Jean-Claude Ducatte, directeur du cabinet d'audit social Epsy. Partenaire d'affaires, garant de la paix et de la motivation : plus qu'un simple régulateur, il y a désormais un pilote du social dans l'avion.

1 Conjoncture oblige, les directions générales attendent des DRH qu'elles réduisent leurs coûts de fonctionnement et ceux de l'entreprise.

2 Au coeur des préoccupations : le redimensionnement de l'effectif RH. Avec un impératif : faire baisser le ratio effectif RH/effectif total.

3 Les leviers de la performance RH restent multiples. Parmi eux : l'alignement de la fonction sur le business de l'entreprise.

4 Certaines entreprises mettent en place des indicateurs de performance qualitatifs, dont certains sont discutés avec les partenaires sociaux.