Ll n'y a plus guère un séminaire ou un colloque rassemblant des professionnels des ressources humaines sans que soit abordée la question du dimensionnement du service RH. « Ce souci du bon ratio apparaît, en ce moment, comme l'épée de Damoclès agitée par les directions générales au dessus des DRH », illustre Jean-Marie Perretti, professeur à l'Essec.

La pression sur les coûts et les effectifs se renforce, en effet, alors que la conjoncture est déprimée. « Les entreprises veulent maintenir, malgré tout, leurs résultats, et font peser cette pression sur les services fonctionnels comme la DRH, longtemps préservés », analyse Hubert Trapet, consultant à la Cegos. Selon lui, la contrainte sur les coûts s'est transformée en pression sur les effectifs, pour une raison simple : en une dizaine d'années, jusqu'en 2000 environ, la fonction RH est devenue bonne acheteuse, elle a su faire des économies sur les services des prestataires, négocier les prix, et donc maîtriser ses coûts externes. Désormais, cette marge est réduite, c'est aux coûts internes qu'il faut s'attaquer. Et pour cela, les outils de benchmark sont nombreux : ratio effectifs de la fonction rapporté au chiffre d'affaires de l'entreprise, coût unitaire d'un bulletin de paie, et, surtout, ratio effectif de la fonction rapporté à l'effectif total.

Pour ce dernier, il existe une sorte de fracture atlantique. Sur un modèle américain, avec beaucoup de tâches externalisées et un système d'informations permettant une forte interactivité, les entreprises affichent, en moyenne, un ratio de 0,4 % d'effectifs RH par rapport à l'effectif géré. En France, il atteint en moyenne 2,1 %, allant de 1,5 % dans les entreprises moyennes à 2,5 % dans les grand groupes, voire plus de 3 % dans les entreprises publiques.

Bernard Merck, directeur délégué à la DRH du groupe France Télécom, connaît bien ces chiffres. Il a lancé, en 1999, le projet RH Demain, s'efforçant de conduire la filière RH à diviser ses coûts par deux, en travaillant sur les ratios, notamment en mutualisant les compétences administratives au sein de dix centres de services RH répartis sur toute la France. « Je sens une inquiétude, en France, sur ces sujets, par rapport à la situation américaine, explique-t-il. Même si, chez nous, les efforts portent davantage sur l'implication, l'autonomie des personnes, la créativité. Pour autant, la fonction RH doit accepter de se remettre en cause. Et cela passe, notamment, par des gains de productivité. » France Télécom est passé de 3 200 à 700 collaborateurs RH avec ses centres de services et en optimisant les possibilités des intranets RH (lire Entreprise & Carrières n° 611).

Beaucoup d'autres grandes entreprises ont fait ce calcul. IBM a, par exemple, implanté, dans le sud de l'Angleterre, un centre de services RH pour toute l'Europe. Thomson utilise des shared services centers par grandes zones géographiques (Europe, Asie, Amérique...). En Europe, c'est bien vers ce modèle d'une mutualisation permettant d'optimiser les coûts qu'on se dirige, plutôt que vers une forte externalisation, sur le modèle américain.