Groupe pionnier, Honda (Honda Motor, Honda R & D et Honda Engineering), fondé en 1948, se prépare à annoncer des profits records pour l'exercice 2002-2003. Une santé insolente et une productivité hors normes. Les constructeurs Toyota et Nissan en sont gênés : ils emploient cinq à six fois plus de salariés que leur petite rivale. Et Honda a, l'an passé, pendant quelques mois, ravi à Nissan sa place de second constructeur au Japon.

Original et offensif, le troisième constructeur nippon affiche ses ambitions. Il a dévoilé, le 10 juillet dernier, un plan de développement visant à accroî- tre ses ventes mondiales de 27 % d'ici à 2005 (vendre 20 millions d'unités contre 12,7 millions en 2002). Une seconde usine sera inaugurée en 2004 en Chine, à Guangzhou, là où les coûts de production sont inférieurs de 20 % à ceux du Japon.

La mécanique du succès ? De bons produits, certes, une innovation technologique de tous les instants (automobiles, motos, robots), des prix souvent intéressants, mais surtout la recette RH de Honda : une autonomie maximale accordée aux filiales à l'étranger. Le siège souhaite interférer le moins possible. L'adaptation aux cultures locales, la quête de créativité ou encore l'embauche en série de cadres étrangers sont des priorités. « Honda a réussi là où Toyota a échoué. Ses dirigeants lui ont donné l'image d'une marque très cosmopolite », analyse un expert automobile.

L'objectif des fondateurs ("satisfaire les clients et les salariés") est toujours d'actualité. Un manager, en charge de l'Afrique et du Moyen-Orient, explique : « Honda n'a jamais connu de fracture sociale. Les salariés vous diront, à de rares exceptions près, qu'ils sont fiers d'y travailler. » L'une des valeurs clés, déclinée à tous les niveaux de l'entreprise, est "la communauté".

Sur les chaînes de montage ou dans les bureaux , la fidélité et la fierté, cela s'entretient. Emplois stables, salaires élevés, bonus alléchants, primes au mérite, congés payés en série... Honda chouchoute ses éléments les plus motivés. « Beaucoup de responsabilités sont confiées aux managers de division, des cols blancs de 40-50 ans très expérimentés. Ce sont eux qui ont le pouvoir. Ils ont, en général, piloté des filiales ou des cellules du groupe à l'étranger et, de retour au Japon, agissent comme des locomotives en interne. Ils sont très bien traités avec, notamment, des bonus élevés. Ils motivent d'autant mieux leurs équipes. Les salariés les plus jeunes, moins bien rémunérés, sont tous bilingues ou trilingues. Et ils se font très vite leur propre plan de carrière », analyse un consultant automobile à Tyo. Et l'entreprise a ses systèmes de sécurité. Elle a instauré, au début des années 90, un système d'audits sociaux permanents. La hiérarchie peut connaître, en temps réel, ce qui s'y passe et résoudre tout problème susceptible de gêner les objectifs de productivité.

Un management en souplesse, très "premier de la classe", qui agace parfois ses pairs. Le Keidanren, l'instance du patronat japonais, a pourtant été obligé de le juger « exemplaire », considérant Honda, avec quelques autres entreprises, comme un modèle à suivre pour relever le Japon !

28 513

salariés.

362,7

milliards de yens (2,8 milliards d'euros environ) de profits en 2001-2002.

3,991

millions d'unités produits par an.