Les négociations sur les salaires sont ouvertes. Et les entreprises progressent dans le brouillard. Bien malin qui peut s'engager sur une prévision de croissance, de l'économie comme de leur activité. Pourtant, les enjeux n'ont pas changé : il faut encore savoir retenir et motiver les salariés dans une période troublée. Et réduire les coûts, la masse salariale étant parmi les plus importants.

Sur les augmentations de salaires, les marges seront sans doute faibles, pour les employeurs comme pour les partenaires sociaux. « Il n'y a eu aucune année faste en matière de rémunération pour les salariés depuis cinq ans, explique-t-on chez HayGroup. Les marges de manoeuvre à la baisse apparaissent donc limitées, malgré la conjoncture. » Et, de fait, dans la dernière livraison de son enquête annuelle sur les budgets d'augmentation, réalisée auprès de ses clients, la société de conseil annonce une évolution moyenne de 3 % pour les oetam et cadres, à 3,3 % pour les cadres supérieurs. Des budgets stables par rapport aux deux années précédentes. Et les tendances à la variabilisation et à l'individualisation se poursuivent.

Des marges minimes, une visibilité trop réduite pour alourdir les frais fixes, des benchmarks de plus en plus affutés, qui permettent de cibler une rémunération de base correspondant à son marché : ce n'est plus guère la rémunération de base qui permet à un employeur d'afficher un avantage différentiel et de travailler sur son attractivité.

En revanche, depuis quelques années, à côté du variable en cash, se sont développés des rémunérations différées et des avantages divers, sur lesquels il est devenu urgent de communiquer. Dans les enceintes qui rassemblent les DRH, les spécialistes de la rémunération et des avantages sociaux, on réfléchit sur le sujet, autour de tables rondes ou d'ateliers. C'était le cas aux récentes journées rémunérations du Cidem, ou lors de la première Université des compensations & benefits, organisée à Evian, à la mi-octobre, par la société d'actuariat Adding.

« On note un retour à des valeurs pérennes, note Marion Marchal, consultante chez Towers Perrin. La communication sur des dispositifs existants et parfois un peu oubliés par les salariés. » L'idée de la rémunération globale fait son chemin. Et certains benefits, un peu éclipsés par l'épargne salariale ou l'actionnariat salarié, aujourd'hui moins brillants, reviennent au goût du jour. Ce sont les retraites supplémentaires, la prévoyance, la voiture...

Incapables de payer plus, les entreprises valorisent ce qu'elles offrent déjà. Par exemple, en faisant appel à des spécialistes de l'actuariat, qui éditent des Bilans sociaux individualisés (BSI), développent des logiciels comme Valorem chez Ernst & Young, ou C & B Office de Adding, mis en oeuvre chez Danone. Ceux-ci autorisent des simulations précises et personnalisées pour les salariés, ajoutant aux rémunérations le bénéfice de régimes de prévoyance, de santé et de retraite, de l'intéressement, de l'épargne salariale, une voiture...

Autre signe de l'évolution de ce marché : la fusion, en juillet dernier, de la société de conseil en management des RH Hewitt Associates et du cabinet de conseil en gestion Finances Arbitrage. Ils se lancent, en France, dans la "rémunération patrimoniale" en jouant, auprès des entreprises, un rôle d'intégrateur en matière de retraite, de prévoyance, d'épargne salariale et d'actionnariat salarié.

Ces évolutions autour des salaires ne sont pas toujours du goût des syndicats. « Au niveau de la négociation, il reste difficile de faire passer l'idée de rémunération globale en France, contrairement à ce qui se passe dans les pays anglo-saxons », explique un avocat spécialisé dans les rémunérations.

Philippe Fontaine, secrétaire national de la CFDT Cadres, chargé des questions de rémunérations, avance un avis nuancé : « Les packages complexes sont surtout réservés aux cadres dirigeants, explique-t-il. Nous ne sommes pas contre, mais en conservant une certaine mesure. Dans certains cas, 50 % de la rémunération globale sont représentés par des périphériques. Nous ne souhaitons pas que ce type de répartition se généralise à l'ensemble des cadres. Ce n'est pas la même chose de toucher la moitié de sa rémunération sous forme de non-cash quand on gagne 150 000 euros et quand on gagne 30 000 euros. » D'autre part, le syndicat souhaiterait que ces éléments périphériques, tout comme les déterminants des bonus et primes, soient plus largement négociés.

Certaines entreprises s'efforcent de présenter cette vision de la rémunération globale, en amont des négociations, à leurs partenaires sociaux, comme chez Lilly France, avec une commission paritaire "rémunérations et avantages sociaux", qui débat de ces différents éléments. De son côté, Adding intervient régulièrement auprès des représentants des salariés sur ces sujets, pour « injecter de la technique dans le débat ».

Mais pour communiquer confortablement sur ces outils parfois anciens, encore faut-il les optimiser. Ainsi, de nombreuses entreprises redessinent-elles leur accord d'intéressement qui, dans le contexte actuel, ne générait plus de gains pour les salariés. Elles revoient son critère de déclenchement et s'efforcent d'y attacher des indicateurs plus proches du terrain, autour de la qualité ou de la maîtrise des coûts de production, par exemple, plutôt que de résultats financiers globaux. L'idée est de lui conserver un caractère aléatoire, mais plus stable et incitatif.

D'autres, comme Carrefour, ont choisi de communiquer mensuellement sur l'atteinte des objectifs et la simulation de prime d'intéressement en fin d'année. Et un peu partout, les indicateurs de performance liés aux bonus sont revisités pour se rapprocher du terrain, devenir plus pertinents et compréhensibles. Communiquer contraint à être clair et transparent.

1 Les négociations salariales sont lancées dans de nombreuses entreprises. Les marges de manoeuvre sur le salaire de base sont limitées, et les benchmarks permettent d'être correctement placé sur son marché.

2 Ce sont de plus en plus les packages de rémunération globale qui font la différence : variable lié à la performance, participation, intéressement, épargne salariale, mais aussi retraites supplémentaires, couverture sociale, voitures, etc.

3 Les entreprises optimisent ces outils de rémunération et communiquent sur ce qu'elles offrent, avec une information de plus en plus personnalisée.