« Les personnes de qualité sont toujours bien accueillies chez Pirelli », affirmait, voilà quelques mois, Marco Tronchetti Provera, patron du manufacturier italien. Le fabricant de pneus et de câbles (également principal actionnaire de Telecom Italia) a intégré, tout récemment, un salarié de marque : Sergio Cofferati, secrétaire général, huit ans durant, de la principale confédération syndicale italienne, la CGIL, qui a, en effet, souhaité réintégrer son entreprise d'origine, quittée en 1977.

Le charismatique syndicaliste est un personnage encombrant : défenseur d'une ligne dure contre le gouvernement Berlusconi, on parle de lui comme l'un des futurs leaders de la coalition de gauche, aujourd'hui dans l'opposition... Pirelli a relevé le défi. Depuis début octobre, Sergio Cofferati, devenu cadre, mais toujours accompagné de ses gardes du corps, se rend tous les matins dans son bureau, à Milan, pour s'occuper du service d'études sociales et environnementales internationales du groupe. L'accueil de Cofferati est symbolique des pratiques d'une entreprise qui mise sur la valorisation des talents, en particulier au niveau du management. Fondée en 1879, devenue une multinationale dès le début du vingtième siècle, Pirelli comprend une DRH centrale, qui décide des méthodologies et des grandes lignes stratégiques, tandis que des structures au niveau des grandes branches (pneus, câbles énergie et câbles télécom) et des pays prennent le relais auprès du terrain.

« Le paradigme du manager Pirelli : vision stratégique, orientation vers la clientèle, adaptation au changement, attention aux coûts et aux aspects financiers, explique Silvia Vanini, vice-présidente "leadership and knowledge development" et bras droit du DRH. Le thème du moment, c'est le processus de mobilité et de succession en interne. Nous avons lancé une people review dans tous les pays, et notre DG, Giovanni Ferrario, est impliqué dans ce processus. »

Le groupe a conçu tout un parcours pour les jeunes diplômés. Une première évaluation intervient après deux ou trois ans dans le groupe. Les jeunes sélectionnés participent à une formation d'une semaine au siège, en présence des hauts dirigeants. Après cinq à sept ans dans le groupe, une deuxième évaluation est couronnée, elle aussi, par une formation pour les heureux élus. Enfin, une nouvelle sélection vise les jeunes cadres dirigeants de vastes projets leur sont confiés plutôt qu'à des consultants extérieurs.

Mais Pirelli n'oublie pas sa population ouvrière : les conditions de travail, la sécurité et l'impact sur l'environnement sont tenus sous contrôle, avec des programmes de formation et de développement pour les personnels des usines. « Le prix japonais TPM, récompensant les conditions de travail, a été attribué, pour la première fois, hors du Japon, à l'usine de Pirelli en Turquie, en 1992 », s'enorgueillit Silvia Vanini. Les syndicats reconnaissent la tradition de dialogue du groupe : « La situation a pu, quelquefois, être très chaude, comme en 1968-1969, mais, dans l'ensemble, Pirelli a toujours été très attentive aux aspects sociaux, assure Bruna Condolo, secrétaire nationale de la Femca, branche dédiée de la confédération CISL. Même quand il faut affronter des crises, des suppressions d'emploi, des fermetures d'usine, Pirelli nous convoque et nous avance déjà des solutions pour ne laisser personne à la rue : accompagnement à la retraite, reclassement au sein du groupe. On a toujours trouvé les solutions les moins traumatisantes possibles. »

7,509

milliards d'euros de chiffre d'affaires 2001.

38 000

salariés dans 24 pays (notamment, Italie, Brésil, Turquie, France, Grande-Bretagne et Allemagne).