Il n'y a pas si longtemps encore, nos entreprises et nos institutions abritaient un certain nombre d'incompétents. On vous faisait attendre au téléphone, on ne retrouvait pas votre dossier, votre commande était livrée en retard ou avec une pièce manquante... Bref, la qualité totale, le service client et les systèmes d'information n'avaient pas encore fait la révolution. Aujourd'hui, la plupart des organisations réunissent beaucoup de compétences. Le niveau d'éducation s'est amélioré, les méthodes sont rigoureuses, les personnes recrutées disposent d'un bagage solide et d'une expérience variée. Tout devrait donc aller pour le mieux dans le meilleur des mondes ! Malheureusement, le fait d'être compétent n'est pas un atout suffisant pour réussir face au changement.

Effectivement, la personne compétente présente trois caractéristiques : pour commencer, elle a l'habitude de maîtriser son domaine. Elle en connaît les contours, elle sait ce qui marche et ce qui ne marche pas. On comprend son malaise et sa gêne devant les ruptures brutales de l'environnement, l'incertitude, les changements d'organisation, les nouvelles donnes. Car, dans le flou des structures et les situations instables, sa "maîtrise des choses" n'est plus aussi affûtée.

Deuxièmement, l'individu hautement compétent a une image de lui-même à laquelle il tient : il aime être perçu comme un professionnel, un expert "calé" dans son domaine. Comme c'est souvent le socle sur lequel il a construit son identité, il n'a, bien sûr, aucune envie de le mettre en péril. Le changement non maîtrisé - et, par définition, tous les changements le sont un peu - l'inquiète. Il craint d'y perdre son image et sa réputation.

Enfin, la personne compétente possède une façon bien définie d'aborder les problèmes et de les résoudre. Au fil des années, elle a développé une méthode bien à elle, qu'elle répète à loisir. Que va-t-il se passer en période de changement ? Elle va appliquer sa méthode avec deux fois plus de zèle. Comme pour se sécuriser. Elle devient tendue, pointilleuse, a du mal à déléguer, critique le travail d'autrui. Bref, elle se perd dans le micro management au lieu de se comporter en leader. Plus sa méthode lui a permis de réussir dans le passé, plus elle aura du mal à la remettre en question, à l'abandonner ou à la faire évoluer.

Si l'on n'y prend pas garde, la compétence peut ainsi conduire à la rigidité. Voilà pourquoi nos entreprises et nos institutions ne sont pas toujours championnes du changement.

Pour chacun de nous, la leçon est simple : si je ne travaille pas sur ma personnalité en même temps que j'enrichis mes compétences, cette "compétence" chèrement gagnée va devenir ma plus grande rigidité.