Sheffield, cité industrielle au coeur de l'Angleterre, fut un des grands centres européens de l'acier. Les usines d'Avesta sont parmi les rares survivantes de cet âge d'or. « Des sites voisins ont été transformés en centres commerciaux... Ce qui nous a sauvés, c'est l'accord donné par les syndicats, en 1996, pour une baisse de 5 % des salaires de base. Sans cette mesure, l'entreprise n'existerait probablement pas aujourd'hui », rappelle Peter Nelson, directeur des ressources humaines de la branche spécialisée dans la fabrication de lames (de rasoir en particulier). Aujourd'hui, l'acier de qualité est surtout produit en Scandinavie. D'ailleurs, les usines de Sheffield appartiennent aujourd'hui au géant finno-suédois AvestaPolarit, formé par une fusion avec le finlandais Outumpu.

La branche des lames compte deux sites de 200 salariés chacun, le site principal ayant récemment racheté une chaîne de production concurrente, située à moins de 20 km. « Ces deux unités avaient des modes de travail très différents. Il a fallu tout harmoniser », indique Peter Nelson. Une harmonisation qui, une nouvelle fois, a conduit à réduire les salaires d'une minorité de salariés (avec un minimum de 6 livres de l'heure, soit 9,5 euros), mais n'a pas inclus de licenciements. « Sur notre site, il existait une véritable hiérarchie des salaires selon les compétences et les responsabilités, poursuit Peter Nelson. Dans l'autre site, tout le monde recevait, plus ou moins, le même salaire. C'était comme un modèle communiste... De plus, le système des rémunérations (heures supplémentaires et bonus) était fondé, avant tout, sur la quantité produite. » Traduction : la qualité n'était pas la priorité des ouvriers.

Lancé cette année, le plan d'harmonisation a, du coup, mis en place, sur l'ensemble des deux sites, de nombreuses mesures pour changer cette culture et impliquer davantage les salariés. Avec, pour ambition, que les ouvriers comprennent mieux le fonctionnement général de l'entreprise et, à leur niveau, contrôlent davantage le processus de décision. Les chaînes de fabrication ont, par exemple, été réorganisées autour d'équipes de travail, flexibles et autonomes. « Aujourd'hui, chaque équipe se voit donner des objectifs de production et c'est à elle de s'organiser pour les atteindre, explique Nigel Cooper, le représentant syndical. Tous les ouvriers sont davantage impliqués. D'autant plus qu'ils peuvent changer de poste au sein de l'équipe. » Cette réorganisation du travail, tout comme la restructuration des salaires, doit permettre une réduction des coûts, AvestaPolarit espérant doubler ses bénéfices d'ici à cinq ans.

En août dernier, un accord sur l'ensemble de ces mesures a été passé entre la direction et les deux syndicats reconnus dans l'entreprise. « Pour leur montrer notre bonne foi et les convaincre de la nécessité de changer les modes de travail, nous leur avons montré tous les chiffres de l'entreprise. Ils ont compris par eux-mêmes que chacun devait faire des efforts. C'est un vaste exercice de communication, difficile, car nouveau pour le management comme pour les ouvriers », assure Peter Nelson. Dans le cadre de cette coopération-explication, un réseau intranet a été mis en place. Et des ateliers de travail (parfois loin de l'usine) rassemblent les ouvriers en bleu de travail et les "managers" en costume, qui expliquent le fonctionnement de l'entreprise et... ses dysfonctionnements.

9 000

salariés dans le groupe, dont

1 700 au Royaume-Uni et

400 à Sheffield.

2,27

milliards d'euros de ventes, en 2001.