A notre arrivée, en 1996, ne se trouvaient ici que quelques constructeurs de camions », se souvient Luc Alexandre Menard, directeur général de Renault pour le Mercosur (marché sud-américain), qui rentre en France prendre de nouvelles fonctions. L'état du Parana, au sud du Brésil, où Renault a choisi de lancer une implantation industrielle, est alors principalement agricole. Son intérêt : les salaires y sont 40 % moins élevés qu'à Sao Paulo. A la même époque, Volkswagen fait d'ailleurs un choix identique.

Aujourd'hui, le complexe Renault Ayrton Senna, dans la banlieue de Curitiba, rassemble trois usines et 3 100 salariés. En 2001, Renault y a produit près de 70 000 véhicules et plus de 80 000 moteurs. Le 4 décembre 1998, l'usine de véhicules particuliers, édifiée en trois ans, entrait en service, suivie, un an plus tard, de l'usine de moteurs. Et à la fin de l'année dernière, Renault et Nissan ont inauguré sur le complexe la première usine commune de l'alliance, qui produit des véhicules utilitaires.

Cette étape brésilienne marquait le départ de l'internationalisation du constructeur français, qui en a fait l'un de ses axes stratégiques avec l'objectif, assigné en 1998, de vendre 4 millions de véhicules, dont 50 % hors Europe en 2010. Les conditions nécessaires : « Une prise de risque exemplaire des dirigeants, des organisations et des processus repensés, un système nerveux central progressivement taillé pour l'international et une politique RH structurée pour mobiliser le personnel et favoriser l'ouverture internationale », résume Michel de Virville, secrétaire général, directeur des ressources humaines groupe. Tout cela, et même un peu plus, a été mis en oeuvre à Curitiba, où le complexe Ayrton Senna peut faire figure de laboratoire de l'international pour Renault, qui ne s'était implanté industriellement, auparavant, qu'en Turquie et en Argentine, à moindre échelle.

Cette étape brésilienne a profité, et continue de le faire, des dispositifs de mobilité internationale qui se déploient dans tout le groupe : 126 expatriés travaillent actuellement sur le complexe (77 Français, 38 Argentins et 11 Japonais).

L'ambition de Renault est de réduire progressivement leur nombre pour laisser place à des managers locaux, grâce à la mise en oeuvre des comités de carrières internationaux et à la construction de parcours spécifiques pour les cadres locaux. Les deux dispositifs permettent, no- tamment, d'élaborer un organigramme de remplacement pour chaque expatrié, avec identification du remplaçant local et son accompagnement (missions, formation, coaching...). Ainsi, le groupe prévoit de réduire la population expatriée au Brésil à 94 personnes, à la fin de cette année, puis à 35 personnes, en décembre 2004.

Entre 1996 et 2000, une première étape a vu la mise en oeuvre d'un système de GRH provisoire, d'une politique de rémunération et d'un effort soutenu de recrutement. Les politiques RH se sont redéfinies en 2001 et 2002, avec une adaptation des politiques corporate. Par exemple, la mise

en place des 360° feedback et des entretiens annuels est en cours.

De la même façon, Renault do Brasil bénéficiera des formations managériales corporate, qui se déclinent de plus en plus dans les filiales. Ainsi, le parcours d'intégration des managers (RMO-Découverte), destiné à tous les ingénieurs et cadres recrutés, est en passe d'être exporté au Brésil, dans une version allégée et adaptée au contexte local. Les modules suivants, destinés à des cadres plus expérimentés, ont déjà réuni des Brésiliens avec des Français, des Espagnols, des Portugais, des Argentins, des Turcs, des Slovènes et des Coréens.

D'autre part, une formation spécifique, destinée aux managers, a été élaborée sur un cahier des charges, identique aux formations corporate, mais intégrant des dimensions locales. Elle a été développée en partenariat entre l'Institut Renault de la qualité et du management et des consultants locaux.

Dans le Parana, jusqu'alors peu industrialisé, la formation initiale et le recrutement ont, évidemment, fait l'objet de démarches spécifiques. Renault a noué de nombreux partenariats, avec l'Etat, propriétaire à 40 % de Renault do Brasil, par l'intermédiaire d'un pool d'investisseurs, ainsi qu'avec différents établissements d'éducation et de formation (lire ci-dessous). Ainsi, 81 % des recrutés en phase de démarrage de l'usine véhicules particuliers, en 1998, sur les postes d'opérateur, sortaient du Centre automobile du Parana, structure montée en 1997 pour répondre aux besoins des différents constructeurs installés dans la région. Renault est, ainsi, en bonne position pour grignoter rapidement des parts de marché, derrière les constructeurs historiques présents sur place (VW, Fiat, GM et Ford). Mais, pour l'heure, il faudra sans doute laisser passer l'orage financier qui secoue le pays. La production de Renault au Brésil reste bien en deçà des capacités du complexe Ayrton Senna et, dans les discussions sur les conventions collectives, signées chaque année en septembre avec les partenaires sociaux, le point clé concerne généralement le réajustement des salaires par rapport à la forte inflation.

Effectifs : 140 400 salariés (3 100 à Curitiba).

Chiffre d'affaires : 36,35 milliards d'euros.

Inaugurations à Curitiba - usine VP : décembre 1998 ; - usine moteurs : décembre 1999 ; - usine VU Renault-Nissan : décembre 2001.

1 En moins de trois ans, Renault a monté un complexe industriel au sud du Brésil et lancé la production industrielle. Aujourd'hui, trois usines tournent à Curitiba.

2 Les dispositifs de mobilité internationale du groupe et les nombreux partenariats éducatifs ont permis de bénéficier des compétences nécessaires au démarrage.

3 La GRH est maintenant redéfinie et alignée sur la politique corporate, et Renault remplace petit à petit les expatriés par des cadres et des ingénieurs locaux.