Attention, prévient Jean-Marc Thirion, créateur de DeVenir, cabinet de conseil spécialisé dans le secteur du conseil : ce n'est pas parce que le conseil est un secteur en fort développement que ceux qui s'y lancent vont réussir ! Nombre de cadres opérationnels ont pour seule vision du conseil celle de l'acheteur. Mais s'y reconvertir suppose de reconstruire une identité métier : en devenant consultants, ils n'occupent plus une fonction mais deviennent le produit qu'ils vendent. Cela signifie qu'ils doivent créer les conditions pour être crédibles et légitimes. »

Première étape pour les candidats : affiner leur offre de prestation et leur positionnement stratégique. Il ne suffit pas, en effet, d'avoir été le DRH d'un grand groupe pour trouver des clients, qui sont à la recherche d'une compétence précise. L'apprenti consultant doit ainsi localiser, parmi ses compétences, celles qui ont une réelle valeur ajoutée.

Fondateur, en 1997, du cabinet Savoir-Faire & Cie, qui accompagne des cadres en entreprise désireux de se reconvertir dans le conseil, Thierry Dubois commence par faire travailler les candidats sur l'expression de leur offre : « Une des ex-DRH que je suis est extrêmement à l'aise dans les conflits sociaux. Ce qui l'intéresse, c'est de résoudre les situations tendues ou de mettre en place des démarches pour les prévenir. Mais la gestion au quotidien l'ennuie, raconte-t-il. Un autre, en revanche, s'amuse à imaginer et mettre en place des systèmes très fins et personnalisés de rémunération... Ce sont dans ces domaines d'excellence qu'ils doivent proposer leurs services. »

Ancienne DRH d'un laboratoire pharmaceutique, Nadine Rohm a franchi le pas vers le conseil en 1998, à l'occasion d'une séparation avec l'entreprise. « Je me suis alors donné six mois pour définir mon projet professionnel, car si l'idée de conseil était claire, le segment d'activité ne l'était pas. » Après avoir approché les éditeurs de logiciels RH pour leur apporter son expertise métier, elle s'est rendu compte que le marché n'était pas encore mûr pour une telle offre. Elle a finalement choisi de s'orienter vers un cabinet, plutôt de culture française, capable de préconiser et de mettre en oeuvre des démarches globales d'accompagnement du changement dans une logique de "co-construction" avec le client. Elle a ainsi intégré le cabinet Algoé, après avoir répondu à une petite annonce.

Ce travail peut être mené seul, en interrogeant des consultants. Mais il peut aussi être utile de se faire accompagner, que ce soit sous la forme d'un outplacement, d'une formation, d'un coaching, comme l'a fait Michael Hoffmann-Hervé (voir témoignage p. 18), ou d'un bilan de compétences. C'est la formule qu'a choisie Anne Coupée, directrice chez Eurogroup RH. DRH d'un établissement financier, elle avait proposé une démarche de généralisation du bilan de compétences et avait donc souhaité tester l'outil : « Le bilan a fait apparaître le conseil comme piste d'évolution et de développement, et joué le rôle de déclencheur, raconte-t-elle. L'outil peut paraître un peu scolaire, mais il permet de valider des pistes avec un intervenant extérieur et évite de courir après des rêves. »

Une fois cette étape franchie, il reste encore à apprendre à comprendre la problématique du client puis à construire une proposition adaptée. « Ce n'est qu'une fois ces aspects défrichés qu'on travaille sur les problèmes d'organisation ou de statut », souligne Thierry Dubois. Il s'agit, en effet, de choisir entre l'intégration d'un cabinet, la création d'une structure ou encore le portage salarial.

« C'est bien d'une petite révolution culturelle qu'il s'agit, insiste Jean-Marc Thirion. Elle peut demander plus d'un an, dix-huit mois étant le délai idéal pour se distancier de son identité de DRH. »