Avant la construction du musée Guggenheim, Bilbao, ville industrielle par excellence, n'attirait pas franchement. Mais, depuis le 18 octobre 1997, la capitale de la province de Biscaye n'est plus vraiment la même. Ce musée, d'architecture avant-gardiste, brillant les jours de soleil, tel un bateau prêt à se lancer à l'eau, a réussi un tour de force : attirer les touristes à Bilbao. Ils viennent de partout, et voir des Japonais, appareils photo à la main, déambuler dans la ville, n'est plus si rare qu'auparavant. Un million et demi de visiteurs la première année, et une moyenne d'un million depuis 1999, sont passés entre les murs du musée. « Nous avons, dès le départ, multiplié par trois nos objectifs ! », rappelle le directeur des RH et de la qualité, Asier Atutxa. Deux ans à peine après l'ouverture du Guggenheim, les responsables du musée, devant un tel succès, se sont vus obligés de "faire un saut qualitatif".

Le célèbre musée de Bilbao n'a donc rien d'une institution digne et poussiéreuse. « Sans jamais oublier que nous travaillons dans un musée, les paramètres de gestion que nous utilisons sont ceux d'une entreprise », poursuit Asier Atutxa. Le Guggenheim compte, à ce jour, une centaine de salariés directs, tandis que 250 autres postes, la plupart ayant trait à la sécurité, à l'hôtellerie, aux visites guidées, ont été confiés en sous-traitance. « Nous avons établi un plan stratégique, entre 2001 et 2004, pour que toute la gestion de nos RH soit fondée sur la gestion par les compétences », explique le directeur des RH et de la qualité. La direction a donc établi un cahier de compétences de gestion et techniques. « Cela nous a aidés à définir exactement le profil pour chaque poste ; nous pouvons donc plus facilement faire la sélection, la formation et l'évaluation des candidats », commente Asier Atutxa.

Cette année, la direction des ressources humaines s'est d'ailleurs lancée dans l'établissement du niveau d'adaptation de chaque salarié à son poste. « Un plan de sensibilisation aux compétences de gestion, qui passe par des journées de formation, a également été mis en place pour tous nos salariés », ajoute Asier Atutxa. Fort de tous ces outils, le musée espère bien obtenir prochainement l'EFQM, le modèle européen de qualité.

Une telle politique facilite, bien sûr, la sélection des nouvelles recrues. Car la demande d'emplois, impressionnante avant l'ouverture du musée, reste encore très élevée ; 15 000 candidats, dès 1997, et une moyenne de près de 300 CV pour chaque poste ! « Forcément, nous passons par des cabinets de sélection pour nous décharger un peu ; et nous comptons mettre en place un système de réception des CV par Internet pour la fin 2003, afin de répondre par mail », explique le DRH. A la recherche de profils spécialisés, en particulier pour le département d'activités du musée (expositions et événements), le Guggenheim est prêt à former lui-même les candidats : « Nous possédons un programme pour étudiants en stage ou boursiers, qui permet de recevoir, chaque année, près de 70 personnes », précise Asier Atutxa. Résultat significatif : sur les 17 personnes que compte le département, 12 étaient des étudiants boursiers.

Si la formation revêt une place de choix dans la gestion du musée, la flexibilité n'en est pas pour autant oubliée. La direction se dit aux petits soins pour son personnel : « Nous essayons d'être flexibles au maximum pour les horaires ; avec une moyenne d'âge de 33 ans et 68 % de femmes, on ne peut pas ignorer la maternité ! » Ainsi, sur les treize cas de maternité recensés ces quatre dernières années, la direction est arrivée à un accord sur la flexibilité des horaires pour douze d'entre eux. Quant aux heures supplémentaires, elles ne sont pas payées, mais compensées en temps libre. En tout cas, les méthodes semblent plaire : en cinq ans, le turn-over atteint seulement les 10 %.

100 salariés + 250 en sous-traitance.

930 000 visiteurs en 2001.

170 millions d'euros : impact économique du musée sur l'activité touristique à Bilbao en 2001.