Le 360°, démarche consistant à être évalué simultanément par son responsable hiérarchique, ses pairs et ses équipes, née aux Etats-Unis à la fin des années 80, est devenu banal .

Comme le souligne Gilles Alexandre, auteur d'une étude* sur le sujet pour Entreprise & Personnel, « il existe une très grande variété des pratiques, des finalités, des outils, des attentes, même si toutes les entreprises se retrouvent sur la notion de savoir-être, notion floue mais bien comprise ». Il distingue trois types de logiques tout en notant qu'elles sont en fait souvent "mobilisées simultanément" : la logique de gestion, la logique de développement et la logique culturelle.

Dans la logique de gestion, le 360° est utilisé à des fins d'évaluation, complémentaire de l'entretien annuel. Il suppose une forte volonté politique car les résultats sont restitués à la hiérarchie et influent sur le bonus annuel. Dans la logique de développement, le 360° est administré à des fins de formation. Il permet à la personne de mieux se connaître et s'accompagne de programmes de management ou de coaching. Dans la logique culturelle, enfin, le 360° sert à diffuser des valeurs et des principes d'action et a pour finalité la régulation - voire le contrôle - des acteurs. Parmi les conditions de réussite d'une démarche 360°, Gilles Alexandre mentionne « la clarté et la crédibilité des finalités, l'engagement et l'exemplarité de la direction, la qualité des supports, le pilotage du système, la cohérence avec les autres outils de GRH et l'évaluation de la démarche ».

Schneider Electric a lancé, il y a quatre ans, un programme de développement de ses managers. Objectif : apporter une nouvelle dimension à leur rôle, celle du "leader émotionnel et intuitif". Le 360° a été utilisé à cette fin dans 40 pays, 1 600 managers ont été notés sur une échelle de 1 à 5 sur des comportements liées au leadership (donner une vision ; influencer et convaincre ; obtenir des résultats ; responsabiliser, etc.). L'outil est clairement un outil de développement et non d'évaluation. Il est confidentiel (aucun rapport n'est transmis à la hiérarchie ni à la fonction RH) et le manager décide ensuite d'avoir recours ou non à un coach pour progresser.

La DRH a interrogé 1 100 managers suite au 360° ; 78 % d'entre eux reconnaissent que la démarche a contribué à améliorer leur efficacité et 67 % ont déjà mis en place un plan d'action. Parmi les conditions de succès, le DRH groupe, Doriano Marangon, cite « la confidentialité, l'intégration du 360° dans les programmes de formation au management et un modèle unique qui peut être traduit dans tous les pays ».

Chez Kodak, le 360° prend deux formes : le KLDI (Kodak Leadership Development Inventory) est proposé depuis 1994 à tous les hiérarchiques, de l'agent de maîtrise au cadre dirigeant, et repose sur le volontariat. Il s'agit d'un 360° de développement, qui est très bien perçu.

Le 360° Touchstone, en revanche, fait grincer des dents. Appliqué uniquement aux 1 000 cadres dirigeants de Kodak dans le monde, il a pour finalité l'évaluation. Il est intégré dans le calcul du bonus annuel, et si le manager a une mauvaise note, son bonus baisse, même s'il a atteint ses objectifs chiffrés. Non confidentiel, obligatoire, il repose sur 15 questions comportementales posées à 17 personnes choisies par le manager évalué.

DRH de Kodak-Pathé, Vincent Bianco en a énuméré les limites : la variabilité d'un pays à l'autre (en Amérique latine, on ne critique pas son chef ; au Japon, les salariés ont tendance à se défouler), l'incompatibilité entre l'évaluation et certaines décisions à prendre (un manager qui réduit les effectifs peut-il être bien perçu ?), l'utilisation du 360° par la hiérarchie à des fins de sélection. « Pourtant, nous continuons à l'administrer car nous pensons que c'est un bon outil : certains managers au comportement difficile ont beaucoup évolué grâce à lui. »