«D'ici à 2010, 40 % des agents, 50 % des agents de maîtrise et 70 % des cadres vont quitter l'entreprise pour prendre leur retraite et devront être remplacés. En moins de dix ans, c'est donc la moitié de l'entreprise qui va être renouvelée. » Pour Alain Cahen, directeur délégué à la gestion des RH, ces chiffres suffisent à mesurer l'ampleur de la question de l'intégration des jeunes à la SNCF dans les années à venir. « Il s'agit d'une problématique tout à fait exceptionnelle, mais qui était attendue, poursuit-il. Il suffisait de jeter un oeil à l'âge moyen des cheminots, supérieur à 41 ans avant la vague de recrutements. » Dès 1997, la SNCF s'est donc remise à embaucher. Le mouvement s'est accéléré après la signature de l'accord 35 heures, le 7 juin 1999, dans lequel l'entreprise s'est engagée sur 26 000 recrutements. Au total, depuis 1997, ce sont plus de 40 000 nouveaux agents qui ont rejoint l'entreprise.

Pour mener à bien ce volume tout à fait inédit de recrutements, la direction a mis sur pied un plan d'action très précis. « Nous assurons nous-mêmes le processus de sélection, grâce, notamment, à des tests spécialement mis au point pour nos métiers, souligne Alain Cahen. Nous avons donc commencé par booster ce dispositif, en passant de 7 à 10 centres de recrutement. Par ailleurs, nous avons défini un schéma directeur concernant la qualité des recrutements. » La SNCF a ainsi souhaité orienter ses embauches en priorité vers les femmes, les jeunes peu diplômés ou encore les professionnels avec expérience.

Aujourd'hui, c'est sur le thème de l'intégration de ces petits nouveaux que planche la DRH. Fin 1999, elle a ainsi défini un référentiel national de l'accueil à l'attention des hiérarchiques, qui en détaille les différentes étapes : rencontre avec la hiérarchie, présentation de l'entreprise et de son projet industriel, formations métiers, évaluation au cours du "stage d'essai" (un an)... Un livret d'accueil a également été élaboré, détaillant les "droits et devoirs" du nouvel embauché. Pourtant, au bout de quelques mois, la DRH s'est rendu compte que, sur le terrain, l'interprétation des consignes et l'implication des managers étaient très variables. Dès la fin 2000, elle a donc nommé un chef de projet intégration, chargé de renforcer la cohérence des pratiques. « Au début de l'année 2001, j'ai mis en place un réseau de correspondants régionaux, raconte Bruno Maury, le chef de projet. Ensemble, nous avons fait un premier bilan de l'application du référentiel, puis repéré les bonnes pratiques afin de les diffuser. Ainsi, nous avons encouragé les établissements à suivre l'exemple de certaines régions qui organisaient des forums de jeunes embauchés. Nous avons également revu le livret d'accueil. » Parallèlement, une vaste enquête a été menée auprès de 4 000 jeunes embauchés en 2000, afin de mesurer leur ressenti quant au processus d'intégration. Parmi les 1 600 répondants, 92 % estiment avoir été bien accueillis le jour de leur arrivée dans l'entreprise, 80 % ont bénéficié d'une présentation de l'entreprise au cours de leur première semaine de travail, et 91 % sont satisfaits de l'ambiance de travail. « Les éléments moins satisfaisants portent sur un manque de pratique managériale, note Bruno Maury. Par exemple, les nouveaux embauchés étaient mal informés sur le processus d'évaluation pendant leur stage d'essai, voire sur leurs résultats. Nous avons d'ailleurs modifié le support de restitution, qui doit désormais être signé par le jeune salarié. »

Embauchée début 2001, après avoir suivi une formation alternant des cours à l'ESC Reims et des missions à la SNCF, une jeune cadre témoigne : « Dès mon arrivée, j'ai été reçue par un responsable RH qui m'a expliqué le statut, la protection sociale, le règlement..., puis par le directeur de l'établissement. On m'a également attribué un parrain. Mais l'intégration est très différente selon les personnes : par exemple, j'ai bénéficié dès mon entrée d'une formation jeune cadre, alors qu'une de mes collègues l'attend depuis un an. » Les jeunes cadres ont d'ailleurs alerté leur direction nationale sur ce thème. Autre grief : « Nombreux sont ceux qui quittent l'entreprise pour des questions de rémunération et de manque de reconnaissance : on peut bosser comme un fou et se voir reprocher des broutilles », explique-t-elle. Elle vient de demander une mutation sur un poste qu'elle a trouvé grâce à son réseau, le gestionnaire de carrière ayant attendu trois mois après leur première rencontre pour lui réclamer son CV !

« Nous sommes conscients que nous sommes dans une entreprise dont la lourdeur ne facilite pas les choses, reconnaît Alain Cahen. Nous allons faire un gros effort pour muscler la hiérarchie de proximité, afin qu'elle soit plus à l'écoute, sache fixer et suivre les objectifs et montrer aux jeunes à quoi sert leur travail ». Autre innovation : la création, début 2002, d'un intranet intégration, à l'attention des nouveaux embauchés mais aussi des responsables RH et des managers (procédure d'accueil, conseils pratiques, exemples...). Quant aux premiers questionnaires à l'attention des jeunes embauchés en 2001, ils viennent de partir.

Chiffre d'affaires: 19,8 milliards d'euros en 2000.

Effectif : 180 011 salariés au sein de la maison mère, 38 982 au sein des filiales.

Recrutements : 9 800 en 2000, 8 000 en 2001, 6 300 prévus en 2002.

D'ici à 2010, la SNCF aura, au gré des départs en retraite, renouvelé 50 % de sa population. Elle devra relever le défi de l'intégration de plusieurs dizaines de milliers de jeunes.

2 D'ores et déjà, elle a mis sur pied un dispositif très ciblé d'accueil des nouveaux embauchés, reposant sur un référentiel d'intégration, un réseau de correspondants intégration animé par un chef de projet, une enquête annuelle de satisfaction ou encore un intranet intégration.

3 Les syndicats, eux aussi, rivalisent d'imagination pour séduire cette nouvelle population de salariés, aux attentes bien différentes de celles de leurs aînés.

Le 1er mars dernier, La Poste a ouvert un chantier "de réflexion et de négociation" sur le remplacement des départs à la retraite, qui seront massifs dans les dix ans qui viennent. En effet, 139 000 postiers partiront à la retraite entre 2002 et 2012. « Avec l'ouverture de ce chantier, notre but est de travailler sur le renouvellement des compétences à moyen terme et d'aller au-delà du simple remplacement des retraités, en considérant que La Poste va évoluer dans ses activités et qu'il faudra anticiper sur l'émergence de nouveaux métiers », explique la direction. Le projet comporte trois thèmes : la politique de développement des compétences, la politique de développement de la promotion interne et le recrutement, qui feront l'objet de réunions bimestrielles avec les syndicats. Un point d'étape sera fait avant l'été, et des objectifs de recrutement fixés en septembre. « Recruter est urgent, souligne la CGT-PTT, car les services manquent de personnel et les premiers départs massifs commencent. »