hez Alstom, pour appartenir à la famille des cadres dirigeants, il est souhaitable de répondre à des critères tels que : être âgé, si possible, de 52 à 58 ans, se situer en bonne position dans l'organigramme, au moins à un niveau n-3 par rapport au Pdg, c'est-à-dire être à la tête d'un secteur d'activité. Bien qu'il soit possible de faire partie des "500" - nombre des cadres dirigeants que compte le groupe -, en tenant les rênes d'une unité locale dont la taille est importante.

Quoi qu'il en soit, le profil de chacun doit correspondre au service executive accreditation , le référentiel défini par le président Pierre Bilger, regroupant 21 compétences comportementales et business clés. Parmi lesquelles, l'intégrité, le professionnalisme, la conscience professionnelle, les compétences transversales, le travail en équipe, l'organisation, la prise de décision, le leadership...

Avec une contrainte de taille, comme l'explique Lionel Prud'homme, vice-président management development, chargé de la gestion des cadres dirigeants, « le président donne son aval pour chaque nomination d'un dirigeant du groupe (Senior Executive) et revoit leurs rémunérations. Bref, il les adoube, comme peuvent l'être des chevaliers. »

Ils viennent, pour l'essentiel, de l'interne, et sont diplômés d'écoles prestigieuses d'ingénieurs (Polytechnique, Centrale, Supélec). Une fois en poste, ils sont facilement identifiables, ce sont les salariés qui suivent le plus de formations et, surtout, bénéficient d'actions de coaching, devenues courantes au fil des années.

Par ailleurs, les cadres dirigeants se voient proposer certains outils d'évaluation. Le "MBTI ", Myers Briggs Type Indicator, est, en effet, utilisé dans certains des séminaires, notamment pour des future leaders. « Il s'agit d'un indicateur de préférences qui permet à l'individu de mieux se situer personnellement et dans une équipe, précise Lionel Prud'homme. Il est utilisé depuis 1999, c'est un instrument plus souple et plus intéressant qu'un test de personnalité. »

Plus que les formations, les actions de coaching ont été intensifiées pour permettre aux équipes corporate de s'adapter aux nouvelles populations de salariés issues des rapprochements successifs, mais aussi pour donner aux dirigeants "étrangers" la possibilité de s'approprier la culture Alstom.

Pourtant, au départ des restructurations, ce phénomène non formalisé n'a pas été spontané. En 1988, lors de la fusion entre GEC et Alstom, les Anglais et les Français ont dû apprendre à vivre en- semble. Une formation au management a alors été mise en place pour les cadres supérieurs et dirigeants. Du nom de "Senior Executive Program ", elle a perduré jusqu'en 2000 et a favorisé le networking (fonctionnement en réseau).

Entre 1995 et 2000, le groupe a souhaité que les cadres dirigeants s'évaluent mieux. Le 360 ° a alors été "institutionnalisé" : tous les cadres dirigeants l'ont passé. Enfin, avec l'arrivée de Power, en 1999, des groupes de travail ont été constitués au sein même du comité executif multinationalité de Power pour habituer les équipes dirigeantes à travailler en- semble.

Lorsqu'il est interrogé sur l'avenir, le groupe répond qu'il misera davantage sur la création de forums internes « pour permettre l'échange sur l'état de l'art dans les domaines stratégiques pour le futur d'Alstom ». « L'idée, précise Lionel Prud'homme, c'est de créer des séminaires interactifs en petits groupes pour faire naître une communauté intellectuelle sur des thématiques spécifiques. »

Une garantie supplémentaire d'implication ? Peut-être. Comme l'est « l'esprit entrepreneur » qui, à en croire Olivier Burger, People Development Director à la direction, « caractérise l'approche managériale, puisque chacun peut faire grossir son business en toute autonomie, et qui constitue l'élément moteur de la motivation ».

> Effectifs groupe : 119 000, dont 23 % en France.

> Cadres dirigeants : 500.

> Recrutements : 57 % en Europe, 25 % en Amérique, 13 % en Asie et 5 % en Afrique.