Workplace 21 constitue aujourd'hui la pierre angulaire de la GRH de Schlumberger. Ce programme, appliqué entre janvier et juin 2000, avait à l'origine pour objectif d'identifier une quarantaine de hauts potentiels (HP) et de leur donner six mois pour relever les meilleures pratiques RH sur tous les sites du groupe. « Le projet avait été initié car, il y a deux ans, nous étions en plein boom de la nouvelle économie, raconte Christian Bretin, responsable du développement des carrières pour Schlumberger Services Pétroliers. Nous nous sommes inquiétés de l'image "vieillissante" des industries traditionnelles et de l'écho très favorable que rencontraient les start-up. Il fallait non seulement donner aux collaborateurs des opportunités de carrière mais aussi et surtout les impliquer dans les plans de développement et le processus de décision. »

Au cours d'une conférence mondiale à Paris, en 2000, les 45 hauts potentiels - deux tiers provenant du groupe et un tiers d'entreprises clientes - ont présenté des recommandations. Parmi les doléances adressées aux RH, le souhait de les voir agir comme des "facilitateurs de carrière" et non plus comme "les gardiens du temple refusant toute initiative". Enfin, les HP ont demandé à être gérés non pas en fonction de méthodes, mais en fonction de leurs résultats. « La première des revendications a porté un coup à la fonction, témoigne Christian Bretin. Il a fallu nous remettre en cause. » Du coup, tous les sites opérationnels ont mis en place des plans annuels d'actions en fonction de leurs propres priorités (voir encadré). D'autre part, le groupe a créé, dès fin 2000, un "career center", c'est-à-dire un portail Internet permettant aux cadres de naviguer sur tous les sites du groupe, afin de connaître l'ensemble des carrières et d'indiquer leur degré de mobilité.

En outre, l'année 2000 a vu la mise en place d'un management par objectifs (MBO) : les collaborateurs proposent eux-mêmes, directement en ligne, les objectifs à atteindre, ensuite validés par le manager. De fait, au moment de leur entretien annuel individuel, leurs attentes sont déjà connues. Désormais, l'ensemble des cadres sont évalués sur leurs objectifs.

Par ailleurs, sur les 23 000 salariés ciblés (ingénieurs et autres cadres) issus des Services pétroliers, 80 % se sont déjà rendus sur le site et ont exprimé leurs choix. « Ce système hautement sécurisé permet de gagner du temps, se réjouit Christian Bretin. Ainsi, récemment, nous avons placé en Chine un Italien, basé en Argentine, pour un poste de responsable opérationnel. Le plan de développement a été défini et réalisé en ligne. Les chan- gements sont considérables, les collaborateurs n'acceptent plus n'importe quoi. »

Aux Etats-Unis, un plan de congé parental, très progressiste comparativement à la législation américaine, a été mis en place. Ce congé peut durer de douze à quatorze semaines avec rémunération complète, et être pris sur trois ans, au gré, par le père ou la mère. La loi de 1993 sur le congé familial et médical accorde un congé non rémunéré de douze semaines, qui peut être étalé sur une période d'un an.

Au Nigeria, chaque foyer d'expatriés a été doté d'un accès à Internet. Par ailleurs, les unités de production ont mis en place une aide pour permettre aux conjoints de suivre un MBA à distance.

Au Brésil, en Argentine et au Chili, un programme d'amélioration des soins, permettant aux expatriés d'effectuer un check-up, a été lancé courant 2001.