Inspiré de la médiation préventive au Québec, l'appui au dialogue social est expérimenté depuis 1996 en Rhône-Alpes /Auvergne et a été étendu à la Lorraine en 2000. Copiloté par le réseau Anact et la DRT, l'appui au dialogue social repose sur l'intervention d'un binôme de "facilitateurs", choisis parmi des experts en relations sociales de l'inspection du travail, du réseau de l'Anact ou de cabinets de consultants. Leur mission : faciliter la reprise d'un dialogue devenu impossible ou stérile. Pour ce faire, les facilitateurs n'interviennent jamais à chaud et favorisent l'apprentissage des règles de dialogue sans porter d'avis sur les questions débattues. « Les parties opèrent elles-mêmes le rétablissement du dialogue, souligne Yves Jorand, facilitateur, consultant en relations sociales en entreprise. Elles nous confient la gestion du processus. »

Le dispositif démarre véritablement quand chaque adversaire accepte, au terme d'une phase de contacts préliminaires, de travailler à améliorer ses relations avec l'autre. Depuis sa création, une vingtaine d'entreprises ont mené ou entamé la démarche. A l'Imperial Palace d'Annecy (74), elle a permis de restaurer la confiance entre les employés du casino et la nouvelle direction, et au port de Sète, de régler une situation de micro-conflits et de débrayages permanents, rendant ainsi possible un accord 35 heures.

Début 2001, Michel Perron, directeur adjoint de la DRTEFP rhônalpine, et Yves Jorand sont intervenus auprès du fabricant de cuisines Fournier à Thônes (74). La négociation du passage aux 35 heures avait révélé une mauvaise qualité de dialogue entre direction et syndicats, entraînant un blocage des négociations, la saisine régulière de l'inspection du travail, des attaques verbales personnelles de part et d'autre...

La direction, familiale, aurait vécu l'arrivée, en 1994, de la CFDT, largement majoritaire, "comme un putsch", selon Eric Lafrasse, délégué CFDT de l'entreprise. L'intervention des deux facilitateurs avait donc pour but de dissiper le malentendu réciproque. Deux collectifs ont été constitués, l'un réunissant le Pdg et ses principaux collaborateurs, l'autre rassemblant la CFDT, la CGT et FO. « Le moment où chacune des parties dit à l'autre ce qui ne va pas n'est pas un exercice facile, avoue Sylvain Brisedou, le DRH. Au départ, je n'étais pas convaincu du bien-fondé de cet exercice délicat, mais il est source d'amélioration. La démarche nous a permis de professionnaliser nos rapports. » La direction a compris qu'elle avait intérêt à mieux reconnaître le rôle des représentants syndicaux qui, en retour, ont accepté qu'un dialogue raisonné s'instaure, même si cela doit rendre la mobilisation des salariés plus difficile. Aujourd'hui, direction comme syndicats conviennent que la démarche leur a permis d'établir « un respect mutuel ».

Pour ses promoteurs, elle est en tout cas assez probante pour passer à la vitesse supérieure : la Haute-Normandie est en passe de re- joindre les régions pionnières. Et, depuis janvier dernier, le ministère de l'Emploi a intégré le dispositif dans ses orientations officielles.

30 dossiers ont été ouverts depuis 1996, dont la moitié en 2001. Un tiers n'ont pas franchi l'étape des contacts préliminaires.

10 mois : c'est la durée moyenne de l'intervention. Certaines peuvent s'étendre jusqu'à deux ans.

26 intervenants : 10 en Rhône-Alpes, 10 en Lorraine et 6 en Haute-Normandie.

Suivant la gravité du blocage, les facilitateurs interviennent selon la méthode des "séminaires" ou en "médiation préventive".

La méthode dite des "séminaires" concerne des problèmes opposant direction et syndicat(s). Elle dure trois jours, consécutifs de préférence, qui alternent travail en groupe et réunions d'ensemble, puis se termine par un débat. Points de vue et réponses doivent faire consensus entre les parties avant d'être discutés en séance plénière.

La première journée, chaque partie livre son idéal de relations avec l'autre. Le deuxième jour aborde le vécu, "ce qui fait mal", et le troisième est consacré à dresser un plan d'action commun.

La "médiation préventive" est utilisée en cas de climat social très dégradé dans l'entreprise. Les intervenants réalisent un diagnostic avec les opérateurs et l'encadrement, qu'ils analysent avec la direction, puis animent des réunions avec la direction, l'encadrement et les opérateurs pour reconstruire le climat social. Le plan d'action résulte plus d'un changement culturel dans l'entreprise que d'une simple amélioration relationnelle. Le plan d'action signé, les intervenants effectuent un suivi, pendant quelques mois, jusqu'à ce que les relations se normalisent.