L'entreprise prévoit un bug des compétences, lié au déclin de la démographie et des talents. En France, par exemple, la population des 25-54 ans va diminuer de 30 000 à 50 000 chaque année au cours des vingt prochaines années. « Nous éprouvons aussi des difficultés à recruter de vrais entrepreneurs, a expliqué Bénédicte Mautin, directrice cadres dirigeants chez Rhodia, au cours d'un colloque organisé par l'Icad en fin d'année. Chez nous, pour conduire des entreprises dont le chiffre d'affaires s'échelonne entre 150 et 610 millions d'euros, il nous faut des entrepreneurs. » La firme, émanation de Rhône-Poulenc, a demandé, dans un premier temps, à ses cent principaux dirigeants d'investir l'équivalent d'un an de salaire en actions Rhodia, pour les impliquer. De plus, la direction a axé sa gestion des compétences sur l'égalité de chances. Conséquences : 40 % des membres du comité opérationnel, organe décisionnel, ne sont pas français et les dirigeants comptent dans leurs rangs, outre des ingénieurs - 60 % de la population glo- bale -, des commerciaux ou des financiers.

Pour bâtir sa politique de gestion des compétences, en particulier celle des cadres à haut potentiel, la DRH a commencé par identifier une quarantaine de compétences comportementales, puis a sélectionné des "compétences cibles", telles que l'initiative, l'orientation client, la flexibilité... Enfin, d'autres spécificités par métier se sont agrégées. C'est sur cette base que sont évalués les hauts potentiels. Tous les dirigeants sont eux-mêmes appréciés sur un double critère : la performance et le comportement.

Depuis la fin 2000, l'évaluation des managers inclut un 360 ° à partir duquel est bâti un plan de progrès. Ainsi, en 2001, près de 250 managers ont bénéficié du dispositif. L'entreprise désire l'étendre aux cadres à haut potentiel dans le monde, soit environ 500 personnes, avant la fin de ce premier semestre. «Il est essentiel de maintenir un flux d'entrées de nouveaux potentiels, même si nous voulons développer les talents en interne avec l'instauration des Corporate training (formations internes) », explique Bénédicte Mautin.

La DRH distingue trois catégories de potentiels : les "corporate" ; les "confirmés" ; et les "juniors", dont les compétences n'ont pas encore été validées. Chacun d'entre eux est parrainé par un mentor. Une fois par an, ils sont évalués et un ranking (classement) est alors établi pour désigner les low et les high performers. Pour les premiers, un plan d'action est requis, et les seconds ont droit au plan de progrès. Le but affiché du groupe est de devenir une "école" d'entreprise, soit une référence dans le développement des compétences des collaborateurs.