J.-F.G. : Ils sont partagés. Pour eux, l'enjeu d'une négociation est de faire signer le plus de syndicats possibles. Mais certains estiment que si la jurisprudence et le législateur poussent la logique majoritaire jusqu'au bout, les syndicats bénéficieront d'un droit de veto avec la possibilité de bloquer les négociations. Ils craignent alors que les syndicats fassent la politique des ressources humaines à leur place. D'autres estiment, au contraire, qu'ils devront être meilleurs en amont.

J.-F.G. : Ce n'est qu'un des critères. Dans le cas d'accords très qualitatifs comme ceux sur les 35 heures, l'association du management de proximité à la négociation de l'accord lui assure une meilleure faisabilité, car ce sont les managers qui, au final, devront le faire vivre sur le terrain.

De plus, un accord est bon lorsqu'il fait se rencontrer les nécessités d'adaptation de l'entreprise et les at- tentes du corps social.

Si une direction a le courage d'exposer clairement les nécessités du marché, les syndicats pourront réagir sur ces enjeux. A moins qu'eux-mêmes ne soient opposés à la logique de marché, comme c'est le cas pour Sud.

J.-F.G. : L'erreur serait de le diaboliser. D'abord parce que cela ne ferait que le radicaliser, ensuite parce qu'il exprime une conception du monde. Sud gêne les DRH parce qu'il intervient sur un autre registre que le social ou le syndical.

Sud n'est pas un syndicat mais un mouvement politique et social utilisant le syndicalisme comme vecteur de pénétration.

La direction doit donc se demander comment irriguer le terrain social d'explications sur les marchés. Pour cela, il faut que l'ensemble du management soit formé à donner cette explication aux salariés. Si le DRH se retrouve seul d'un côté avec Sud de l'autre, le déséquilibre est trop important.