Pour les DRH, le chantier peut se révéler pharaonique. Lot de consolation, ils de- vraient y acquérir un rôle stratégique, en démontrant l'avantage concurrentiel des bonnes pratiques sociales mises en oeuvre dans leur entreprise. Mais cela ne va de soi. Le bilan social à la française n'est pas d'un grand secours pour traduire la réalité d'entreprises mondialisées. Si les grands groupes parviennent généralement à délivrer une information précise sur leurs effectifs, il ne leur est pas simple d'en dire beaucoup plus.

« Beaucoup d'entreprises qui s'efforcent de créer un outil de reporting ont, en effet, du mal à faire remonter des informations de leurs filiales », juge François Fatoux, secrétaire général de l'Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises (Orse). « Jusqu'à présent, nous utilisions un outil de reporting financier au bout duquel figuraient quelques questions RH, confesse le DRH d'un groupe de TP. Nous avons donc travaillé sur les réseaux de remontée d'information. Le reporting sera fait directement auprès des fonctionnels RH. Aujourd'hui, nous en sommes à identifier, par exemple au Kazakhstan ou en Chine, la personne ressource. »

Pour Frédéric Cluzel, directeur des relations sociales de Sanofi-Synthelabo, dont le groupe dispose de plusieurs années d'antériorité dans ce domaine de la remontée d'informations RH, et délivre un des rapports sociaux les plus argumentés, « tout cela est un travail de fourmi, qu'il faut en outre regarder avec beaucoup de modestie. Nous avons patiemment monté un ré- seau d'interlocuteurs et nous avons établi une relation de confiance avec eux pour qu'ils comprennent que le sujet est important. Tous les ans, nous intégrons des critères de tri supplémentaires, ce montage s'affine régulièrement et je suis plus convaincu des chiffres donnés aujourd'hui qu'il y a cinq ans. »

« Les indicateurs ne sont pas homogènes, souligne François Fatoux. Prenons, par exemple, les accidents du travail, leur définition légale varie beaucoup selon les pays... » Quant à faire des comparaisons, il faut pouvoir disposer de bases identiques : dans ce cas, s'agira-t-il du taux de fréquence ou de gravité comme en France, ou plutôt des indices de gravité et de fréquence ailleurs, chacun étant construit différemment ? C'est sur ces critères que planchent, à l'heure ac- tuelle, les cellules chargées, au sein des DRH, de préparer les rapports sociaux pour 2002 ou 2003.

Néanmoins, cette batterie d'indicateurs RH est avant tout un outil au service d'une stratégie qui doit mesurer un effet sur le long terme.

Quand une entreprise comme Dupont de Nemours a choisi la réduction des accidents du travail comme l'un de ses axes stratégiques RH, elle a développé un indicateur en fonction de cette vision à moyen terme.

Reste à "faire parler" ces chiffres en les organisant autour d'une vision RH globale. L'Observatoire social international (OSI), association créée par Suez et qui rassemble aujourd'hui 18 entreprises internationales, des syndicalistes, des consultants, des universitaires, constitue sans doute le lieu où les débats autour de cet enjeu sont les plus avancés. Ces entreprises travaillent en- semble à la mise en oeuvre d'indicateurs qu'elles se sont engagées à tester sur plusieurs pays.

« La vraie valeur d'une politique sociale réside dans son impact sur son environnement, résume Nicolas Piau, chargé de mission RH chez Suez, et qui anime le groupe de travail sur les indicateurs sociaux de performance de l'OSI. Par exemple, donner simplement l'indication d'un salaire nominal n'aura pas forcément beaucoup de sens. Nous cherchons plutôt à donner une idée des conditions de vie de nos collaborateurs. Cette information sera donc croisée avec beaucoup d'au- tres, comme le salaire mé- dian - ou moyen si on ne peut trouver mieux - du secteur d'activité dans le pays où l'on opère, mais aussi le temps travaillé, l'existence ou non d'un salaire minimal, la part de l'emploi local que représente l'entreprise... »

Une fois ces interactions établies, on peut commencer à aborder les questions de rendement et d'efficacité des politiques RH, à se situer de façon crédible par rapport à ses concurrents. Mais on peut aussi enraciner la démarche au niveau du management opérationnel, rechercher les causes de dysfonctionnement, leur coût pour l'entreprise, et élaborer des axes de progrès.