Chez Engie, les 96 000 collaborateurs du groupe sont « tous des talents ». Mais certaines populations font l’objet d’une attention particulière, à travers, notamment, des programmes de développement visant à en faire des leaders de demain. Ainsi, « Boost » intègre, depuis 2018, des collaborateurs ayant le potentiel de devenir un jour des top managers. Avec sa cinquième cohorte, il accueille aujourd’hui 1 500 talents, dont 300 « têtes de groupe », autrement dit, des personnes pressenties pour faire partie du comité exécutif ou des comités de direction, ainsi que 1 200 managers susceptibles d’endosser des rôles clés au niveau des entités locales du groupe. Une politique qui, face à la pénurie de talents, a le mérite, en plus de les armer et de les « accélérer », de mieux les fidéliser.

D’autant que les attentes de ces talents, depuis la crise Covid, changent, avec, désormais, un besoin plus prononcé d’impact et de sens. « Chez Engie, nous avons la chance de leur apporter une raison d’être motivante. En tant que leader de la transition énergétique, nous disposons en outre de moyens pour la mettre en œuvre, de même que nous offrons une grande diversité de métiers et une dimension mondiale », indique Isabelle Drochon, directrice Stratégie Talents du groupe.

Raison de plus pour l’énergéticien de se doter d’un nouveau modèle de leadership autour de cinq principes – « safety &integrity » (exigences de sécurité), « one Engie » (absence de silos), « accountability » (responsabilité), « trust » (confiance) et « care » (qualité de vie au travail et développement des compétences), tout en mettant l’accent sur la diversité et l’inclusion. Autant de valeurs qui guident désormais les hauts potentiels dans leur ascension.

Surtout, pour garder les hauts potentiels dans son giron, Engie leur propose, dans le cadre de Boost, un parcours de carrière, soit « une préparation adaptée pour leur permettre d’évoluer au sein de l’entreprise », poursuit Isabelle Drochon. Concrètement, cela consiste, d’une part, à renforcer leur capacité de leadership dans le cadre de programmes collectifs, à travers des sessions de réseautage et d’e-learning « de haut niveau ». D’autre part, à les accompagner de manière plus individuelle, par des directeurs talents, pour les aider à préparer les prochaines étapes de leur carrière au sein du groupe. Et ce, via des coachings, des exercices d’évaluation, des formations individuelles et des expériences leur permettant de compléter leurs compétences pour, le jour J, être le meilleur candidat à un poste de dirigeant. De même, les « Boosters », comme on les appelle, bénéficient d’une visibilité accrue, grâce à des rencontres avec des membres du comex ou à leur participation à des missions stratégiques, « pour leur permettre de sortir de leur cadre local et se confronter à une vision plus globale du groupe », détaille cette responsable.

À ce jour, 60 % des top managers chez Engie sont issus de ce programme. L’objectif n’est pas, en effet, d’arriver à 100 %, « puisqu’il faut aussi des personnes que nous n’avions pas forcément identifiées avant », souligne Isabelle Drochon. La détection des futurs dirigeants passe par des réunions des revues de talents, entre managers et responsables des ressources humaines. « Or, dit-elle, nous nous sommes rendu compte que c’étaient souvent les mêmes profils qui ressortaient et qu’il fallait donc les diversifier ». C’est ainsi qu’a émergé, en pleine pandémie, une nouvelle initiative, baptisée Shake iTake. Son principe ? La cooptation. « Nous avons décidé de demander aux Boosters qui, à leur avis, dans leur entourage au travail, devrait les rejoindre », explique la directrice Stratégie Talents d’Engie. Résultat, davantage de femmes et d’internationaux (non-Français) parmi la trentaine de candidats à l’accélération qui ont été retenus dans le cadre de cette initiative. De quoi convaincre la direction à poursuivre, d’année en année, cette cooptation, gage, là aussi, de fidélisation.

D’autant qu’à la sortie de la crise Covid, le taux de départ général, chez Engie, a grimpé de 3 % à 6 %, même si cette proportion était « plus faible » chez les Boosters, assure Isabelle Drochon. Ces chiffres ont en tout cas motivé le groupe à mettre en place des systèmes de suivi, dont « une meilleure identification des parcours de carrière et une sécurisation de l’accompagnement des souhaits de mobilité », dit-elle. Quant à la rémunération, dans un contexte où les salaires dans le secteur s’envolent, « nous faisons des efforts, mais nous nous alignons plutôt sur la raison d’être et les opportunités de carrières – dans le domaine des énergies renouvelables où nous avons des centaines de projets et de nombreuses solutions d’avenir… », indique-t-elle.

Autre tendance, les programmes de gestion de talents sont de plus en plus assumés. « Au départ, les talents qui y étaient ne le savaient pas. Aujourd’hui, nous sommes beaucoup plus clairs et transparents sur les programmes et leurs critères, voire prêts à discuter avec eux des raisons pour lesquelles ils n’y sont pas et pourquoi ils devraient y être », relève Isabelle Drochon. Boost n’en est pas encore à la candidature individuelle. Mais c’est le cas pour un autre programme de développement des talents, dévolu, lui, aux experts. « Nous sommes bien dans une dynamique, tant de responsabilisation des talents pour les pousser à se positionner que d’une meilleure identification de ce qu’ils veulent faire dans l’entreprise, de manière à construire ensemble leur parcours », remarque-t-elle.

D’autres axes se profilent quant à la stratégie de gestion des hauts potentiels et talents. En particulier, des programmes pour des jeunes destinés à rejoindre progressivement le haut de la pyramide, puisqu’aujourd’hui, on ne devient « Booster » qu’à partir de dix ans d’ancienneté. Des collaborateurs, dès deux ou cinq ans dans l’entreprise, peuvent ainsi d’ores et déjà prétendre à des « graduate programs » en finance et dans les énergies renouvelables, notamment. « Il y a de la part des jeunes des attentes fortes. Il faut leur offrir une vision large de ce qu’ils peuvent accomplir chez Engie pour leur donner envie d’y rester », conclut Isabelle Drochon. Une manière supplémentaire de préparer la relève.