J’ai d’abord évolué dans des fonctions financières en France et au Brésil, et c’est en observant mon premier patron que je me suis dit que son job de directeur général avait l’air intéressant… J’en ai discuté avec la direction générale et l’équipe RH de l’activité dans laquelle j’évoluais. Pour accompagner ce changement, j’ai suivi des formations pour développer mes capacités à accompagner les équipes, développer les personnes, maîtriser les situations difficiles, partager une vision, co-élaborer. Puis, j’ai d’abord dirigé une filiale avec un effectif d’une cinquantaine de personnes avant de piloter une business unit avec cinq sites en France. Le point que j’ai le plus fait évoluer dans mon management est le travail sur la prise d’initiative des équipes. Il faut faire confiance à ceux qui font, qui sont des experts de leur activité, car plus le périmètre couvert est large, moins on peut maîtriser chaque élément.

Le terme mobilité peut être stressant, je préfère parler de développement de carrière ou de développement professionnel. Chez Saint-Gobain, le développement des collaborateurs se fait à six mains, c’est-à-dire que cela implique le collaborateur, son manager et une personne des RH. Il y a aussi des comités mobilité et des échanges plus informels. Avant chaque évolution, ces échanges m’ont permis d’explorer des voies possibles, de tester mes appétences et d’échanger avec mes managers. Chez Saint-Gobain, nous considérons que les salariés doivent être pro-actifs dans leur parcours, que ce soit durant leur entretien annuel, en échangeant avec leur manager ou en consultant le site carrières. Tous ces échanges permettent d’imaginer avec le collaborateur les moyens d’enrichir son parcours.

Dans mon activité actuelle, la distribution de matériaux de construction, je suis fasciné de constater que, dans la relation commerciale, ce sont les personnes qui font la différence, qui font la satisfaction du client. Cet impact de l’humain, je l’ai observé aussi dans les autres fonctions que j’ai occupées. Fondamentalement, c’est dans les équipes que se produit ce qui fait la différence. Les professionnels des RH sont au cœur de ce processus parce que ce sont eux qui s’assurent que les bonnes personnes se trouvent au bon endroit, au bon moment et avec les bons outils. Tout au long de mon parcours, j’avais apprécié tous ces moments où il avait été question de recruter les gens, les intégrer dans les équipes et soutenir leur développement. J’ai donc voulu le faire à grande échelle…

Les RH peuvent beaucoup de choses mais les collaborateurs doivent se prendre en main en exprimant leurs envies, en rencontrant des collègues et en profitant de tous les événements qui sont régulièrement organisés dans le groupe. Nous avons des Career Days pour découvrir de nouveaux métiers et rencontrer les personnes qui les exercent, ou des Vis ma vie qui donnent à un collaborateur l’opportunité de passer une journée entière avec la personne qui réalise l’activité qui l’intéresse. Ces échanges permettent de préciser ce que souhaite le salarié, de lui dire quel regard nous portons sur son projet en tant que RH, de voir ce qui est possible mais aussi ce qui peut être plus difficile. Dans certains cas, on peut ne pas « voir » la personne au poste dans lequel elle se projette et nous lui conseillons des parcours différents. Le point clé, c’est de ne pas mettre les acteurs en difficulté, qu’il s’agisse de la personne qui évolue mais aussi de ceux qui l’accueillent. Parfois, malgré toutes les précautions prises, l’évolution ne se passe pas aussi bien qu’attendu, alors d’autres solutions doivent être recherchées.

À ceux qui veulent prendre un nouveau poste, je dis toujours que cela implique de se mettre en déséquilibre partiel. Pendant une certaine période, ils devront accepter d’avoir moins de maîtrise, oser poser des questions naïves et ne pas avoir peur de dire : « Je ne sais pas ». Changer de poste, c’est accepter de ne pas tout savoir tout de suite. C’est une période qui secoue un peu parce que c’est un moment où l’on est « challengé ».