Le burn-out se caractérise par une perte de force mentale et physique soudaine, mais après un long combat psychologique contre des stresseurs, dont la puissance vient du fait qu’ils émanent d’une autorité ou d’une hiérarchie, voire d’une personne intelligente ou harcelante. Cette longue lutte, plus souvent inconsciente que consciente, mène à la dépersonnalisation, à l’affaiblissement de l’accomplissement personnel et surtout, à l’épuisement émotionnel. Pour bien comprendre le burn-out et ses conséquences multiples, physiques comme psychologiques et parfois vitales, l’approche adoptée par Jean-Emile Vanderheyden, neuropsychiatre, et Tina Donadieu, coach-sophrologue, dans l’ouvrage Regards croisés sur le burn-out, se veut pluridisciplinaire, allant de la base neuro-biologique aux divers aspects psychologiques. On apprend, par exemple, les liens étroits entre le surentraînement sportif et le burn-out au travail : ils auraient une même origine neuronale. Lorsqu’un collaborateur craque physiquement et psychiquement, une entreprise peut, de manière constructive, considérer sa coresponsabilité et veiller à ce qu’un cadre de travail qualitatif soit mis en place pour permettre à chacun d’exercer sa fonction dans un environnement porteur pour sa santé, tant physique que mentale. Mais la notion est surtout qualitative : moins le stress sera présent, moins les cas de burn-out seront nombreux. Reste que, selon les auteurs, si les RH sont les promoteurs naturels de la QVT au sein d’une organisation, ils en seraient aussi un « frein » passif et non conscient. En effet, dans les grandes entreprises, l’organisation même de la DRH, par sa lourdeur, peut constituer un écran face aux besoins du terrain… Par ailleurs, la définition d’une démarche QVT est ardue : les fondements et les objectifs sont clairs, mais son contenu est souvent diffus. En outre, centrer la démarche QVT sur les questions du travail est complexe : elle nécessite des mises à plat détaillées et une remise en question en profondeur des habitudes. Enfin, les RH ne disposent pas toujours de données suffisantes pour lancer efficacement une telle démarche. Il y a donc urgence à doter les entreprises d’une DRH généreusement dimensionnée en nombre et en compétences, avec un large spectre d’interventions, proche de la direction générale et influente auprès du comité de direction.