Récemment labellisé Great Place to Work(r), GT Logistics, sous-traitant de services industriels, cultive un esprit collectif à travers des réflexions de groupe, l’élaboration de guides managériaux, la fierté d’appartenance et un actionnariat salarié développé. Éric Sarrat, président de cette ETI familiale qui compte 1 500 salariés, détaille sa vision.
Dans une entreprise de services, même si c’est à caractère industriel, ce ne sont pas des machines, des immeubles ou des entrepôts qui nous différencient, puisque nous intervenons en tant que prestataire logistique dans les usines de nos clients. Ce qui fait la différence dans nos métiers, c’est la qualité des équipes en place. Je dirais même que notre seule arme est la qualité de nos collaborateurs, leur organisation et la façon dont celle-ci est optimisée et la manière dont nous faisons évoluer les talents. D’autant que tout cela impressionne favorablement nos clients…
Le management participatif est au cœur de notre culture. Nous avons un guide du management très précis qui a été élaboré avec la participation de nos équipiers et de nos managers. Ce sont ainsi eux qui ont créé les règles du jeu. Elles ne viennent donc pas de la DRH ou du président. Elles regroupent une somme d’idées sur les comportements préconisés, rassemblées par les salariés eux-mêmes. Ce guide est en quelque sorte une bible qui permet en outre d’harmoniser le management sur l’ensemble de nos 55 sites en France. Il a été réalisé lors de nos tables rondes régionales – en Rhône-Alpes, dans le Sud-Ouest et dans le Nord – que nous organisons régulièrement pour mettre en lumière les succès et les améliorations nécessaires. Notre guide du management, qui doit vivre et évoluer, contient entre autres un chapitre sur les bonnes pratiques de management, avec une quinzaine de points qui vont de considérations pas forcément révolutionnaires, telles que l’obligation de saluer tous les salariés en arrivant le matin, jusqu’au rappel de la nécessité de vérifier que le moral reste bon ou la volonté de désamorcer d’éventuelles tensions, entre employés eux-mêmes ou vis-à-vis de la hiérarchie. Il mentionne par ailleurs des techniques pour développer la fierté de faire partie de l’équipe. Cela peut passer par exemple par une tenue valorisante, avec un sigle d’appartenance.
Étant un fervent défenseur du lean management et de ce fait, de l’amélioration continue à travers des techniques permettant de libérer la parole et les idées, je dis souvent aux managers “réjouissez-vous du fait que les opérateurs sur les sites aient de bonnes idées que vous n’avez pas encore eues” et je les exhorte à faire preuve d’humilité. Par exemple, dans le domaine de la sécurité – puisque nous intervenons aussi en milieu sensible –, je suis sans cesse frappé par la justesse des idées qui remontent de la base ! Ce sont en effet les opérateurs qui sont les mieux placés pour connaître les sources de risques et trouver les moyens de les atténuer. D’ailleurs, nos managers sont eux-mêmes formés aux différentes formes de production d’idées – des réflexions en groupe au brainstorming –, notamment par l’un de nos managers expérimentés, rompu à ces techniques. Il y a aussi beaucoup de parallèles avec le sport collectif, en effet, au-delà du fait que nous avons une politique de sponsoring de toute équipe locale dont l’un de nos salariés fait partie, que ce soit comme joueur ou entraîneur. Ainsi, au cours des recrutements, nous mettons les candidats dans des situations de management pour voir comment ils se comportent et pour détecter des qualités de leadership, autrement dit, le potentiel pour être un meneur, que l’on trouve souvent dans le milieu du sport. Autre dimension à laquelle nous faisons attention lors du recrutement : l’humour, qui est un vecteur de cohésion et de détente. Plus généralement, dans notre management, nous nous efforçons d’établir la confiance, la bienveillance et l’intégrité. Nous mettons également l’accent sur l’attention portée aux collègues et l’entraide, en plus de la fierté. Dans le cadre de la certification Great Place to Work(r), le sentiment de fierté a ainsi été cité par 66 % des salariés interrogés sur leur perception de l’entreprise. Cette enquête fait donc ressortir que le collectif est notre ADN.
Nous avons bien sûr des accords d’intéressement et de participation. Surtout, nous avons un actionnariat salarié très développé – une manière de reconnaître la performance générale et un partage. Ainsi, 10 % de notre capital est actuellement détenu par 33 % des salariés. Ceux-ci ont la possibilité de devenir actionnaires dans les six mois qui suivent leur embauche. Pour cette année, nous avons programmé une assemblée générale de l’ensemble des actionnaires, permettant ainsi aux salariés actionnaires de côtoyer les actionnaires familiaux. Ce sont des moments importants qui valorisent ces salariés par le fait qu’ils sont traités, en matière d’information, de dividende et de récompense, de la même façon que les actionnaires familiaux. Et c’est d’autant plus important en raison du côté très disséminé de nos collaborateurs sur différents sites. D’ailleurs, une nouvelle campagne d’actionnariat aura lieu en ce mois de janvier. Par ailleurs, l’esprit collectif est l’un des éléments valorisés dans le cadre de notre programme de formation et de promotion interne « Révélateur de talents ». En revanche, si nous mettons bien évidemment en œuvre des augmentations générales quand la situation économique de l’entreprise le permet, nous pratiquons aussi les augmentations individuelles, qui consistent à se montrer plus généreux pour les salariés qui se sont distingués que pour d’autres.
Un exemple me vient naturellement à l’esprit : sur un site de l’AIA (Atelier industriel de l’aéronautique) pour la Défense, nous avons été remarqués et félicités par les militaires qui étaient présents pour notre esprit collectif et notre capacité à nous appuyer sur la polyvalence du groupe. Puis, un appel d’offres national a été lancé et nous avons remporté la quasi-totalité des centres AIA en France. Ce n’est certes pas le seul élément qui a joué, mais je suis convaincu que ce que nous avions projeté comme message, de même que, sans doute, la bonne ambiance au sein de nos équipes, nous a aidés.
Il faut savoir fêter les succès ensemble. Cela peut paraître basique, mais c’est important. Cela peut être un succès commercial, un renouvellement de contrat ou une équipe qui a particulièrement brillé dans sa mission. Nous avons en effet des métiers et des activités très surprenantes – extinction de feux, déménagements internes, contrat national d’élimination de volaille en cas de pandémie de grippe aviaire… Nous avons des hommes et des femmes qui réussissent des prouesses dans des conditions d’intervention difficiles et qu’il faut savoir reconnaître comme des maillons essentiels de la chaîne.
