À l’heure où s’achève l’année 2022, principalement marquée par la guerre en Ukraine, aux conséquences multiples pour les entreprises et les individus, il est utile de s’interroger sur le type de leadership dont les entreprises auront besoin demain pour faire face aux incertitudes liées à la crise géopolitique, à la transition climatique, voire au retour possible d’autres pandémies. Il n’y a évidemment pas qu’une seule réponse possible à la question du type de leadership le plus adapté à un contexte de plus en plus imprévisible, mais on peut néanmoins identifier certaines qualités des leaders qui ont fait leurs preuves dans les périodes de fortes turbulences. Parmi ces qualités, deux émergent comme étant cardinales pour le renouvellement du leadership, en abandonnant la posture haute traditionnelle pour être beaucoup plus au service des personnes et des équipes : l’authenticité et l’empathie.

La qualité de l’authenticité est de plus en plus reconnue comme étant cruciale pour les leaders face à des générations de collaborateurs, notamment les plus jeunes, qui n’acceptent plus les postures de dirigeants héritées du passé, le manque de cohérence entre les discours et les actes et la panne de sens au travail1. On ne naît pas leader, on le devient ! Et pour y parvenir, mieux vaut s’appuyer sur sa propre personnalité plutôt que de chercher à copier, imiter ou s’inspirer des autres. Cependant, si l’on se limitait à cette seule conception de l’authenticité, on pourrait affirmer que Elon Musk, le dirigeant qui vient de licencier plus de 80 % du personnel de l’entreprise Twitter qu’il a rachetée fin octobre 20222, est un leader authentique car il est conforme à sa personnalité et les actes suivent ses discours ! Ce n’est pas de cette authenticité dont il est question ici, mais de celle où le leader fait preuve d’humilité : c’est en étant lui-même, en affirmant sa propre « voix », qu’il lui est possible de gagner la confiance de son équipe, de cultiver avec elle des liens étroits, de développer sa force de persuasion et de donner davantage de poids à ses interventions3. L’authenticité s’appuie sur la conscience de soi : lorsque le leader est capable d’observer ses comportements et de comprendre comment il fonctionne, d’accepter ses vulnérabilités, il est plus à même de s’entourer des bonnes personnes, de connaître ses limites4.

Mais la force de l’authenticité ne peut devenir une réalité que si elle s’appuie sur une deuxième qualité qui semble indispensable pour les leaders : celle de l’empathie. Même si le Larousse définit l’empathie comme « la faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui, de percevoir ce qu’il ressent », la qualité de l’empathie pour les leaders en entreprise se fonde sur quatre dimensions dont certaines sont liées à l’authenticité :

1. Valoriser l’autre : reconnaissance, écoute bienveillante, confiance, loyauté, curiosité…

2. Offrir une mission pertinente et inspirante et l’opportunité d’en faire partie ;

3. Projeter de l’optimisme, de la confiance, obtenir des succès à court terme ;

4. Être authentique, humble et inspirant, travailler consciemment sur soi et partager ses expériences5.

Le leadership empathique et collectif a fait l’objet d’un programme de développement des managers de Sodexo France6 lancé en 2021 et qui s’est poursuivi en 2022 avec une extension prévue à l’international.

Des exemples de leaders ayant les qualités d’authenticité et d’empathie peuvent être identifiés à la tête d’entreprises ayant réussi des transformations majeures : par exemple, le dirigeant Indien Vineet Nayar qui a piloté le retournement de HCL Technologies entre 2005 et 2013, ou Jean-Dominique Senard qui a été le principal sponsor de la démarche de responsabilisation chez Michelin jusqu’à sa nomination en tant que président de Renault en mai 2019. Ces deux cas emblématiques montrent que l’authenticité et l’empathie constituent deux qualités cardinales que les entreprises, à l’instar de Sodexo, devraient renforcer chez les managers au moment où les soft skills deviennent si cruciales7.