Pour recruter dans ces métiers, la DRH des Échos, Blandine Langlois, a déployé une stratégie spécifique, bâtie sur l’usage des réseaux, un discours et des pratiques internes adaptés aux attentes de ces candidats particulièrement « chassés ».
Vaste groupe de presse, Les Échos compte au total 1 400 collaborateurs qui œuvrent dans une cinquantaine de métiers différents. La « communauté tech », soit l’ensemble des métiers qui doivent maîtriser un langage informatique, regroupe aujourd’hui de 150 à 200 collaborateurs. Et pourtant, il y a trois ans, le groupe n’avait pas de site de recrutement spécifique, sa présence sur les réseaux sociaux restait modeste et la marque employeur n’était pas encore prioritaire. Tout change en 2021 avec la création d’un poste dévolu à ce type de recrutement, jusqu’alors confié aux responsables des ressources humaines, et l’établissement de relations avec les écoles, afin de drainer stagiaires et alternants. En parallèle, sont lancés des comptes LinkedIn, Twitter et Instagram. « Les profils tech reçoivent tellement d’offres qu’il faut aller les chasser, reconnaît Blandine Langlois, la DRH. Nous avons créé un site dédié au recrutement en 2022 et nous avons beaucoup réfléchi à son positionnement. » L’équipe RH a également travaillé toute la dimension d’éco-responsabilité, avec un site peu consommateur d’énergie et accessible aux personnes en situation de handicap, qui correspond aux attentes des candidats. D’autres voies de recrutement ont aussi été initiées, telle la cooptation.
En outre, « nous avons construit, à destination de ces candidats, un discours fondé sur notre raison d’être qui a deux piliers, poursuit Blandine Langlois. D’un côté, une dimension “montrer le chemin”, avec des publications comme Ma Terre, Les Échos Planète et une stratégie d’engagement responsable, avec des événements comme Inclusiv Day ou Change Now. Nous soutenons également des start-up en les accueillant dans nos locaux. De l’autre, l’exemplarité, avec la maîtrise de notre impact environnemental mais aussi un volet social et sociétal, que ce soit à travers l’inclusion ou l’épanouissement des collaborateurs, avec des actions en faveur de la parité et de la diversité. Nous avons déjà un accord aux Échos et il existe une charte au Parisien sur la parité et un meilleur accompagnement de la parentalité. »
L’équipe RH a aussi organisé deux ateliers avec une vingtaine de membres de la « communauté tech » des Échos pour cerner les attentes. « Nous avons également lancé des conférences – “Gardons le lien” – lors des confinements », ajoute Blandine Langlois. Elles ont continué et plus d’une quarantaine de conférences « lunch &learn » ont déjà eu lieu en 18 mois, sur des domaines qui dépassent le domaine purement tech : quête de sens, résilience, connaissance de soi… « Ces conférences ont été vécues comme une vraie valeur ajoutée », assure-t-elle.
Aujourd’hui, la directrice des ressources humaines se montre plutôt satisfaite des résultats : « L’ancienneté moyenne est de six ans et nous avons un turn-over inférieur à 15 %, alors qu’il a tendance à augmenter tous métiers confondus. Et nous avons 10 à 15 postes à pourvoir en permanence », précise-t-elle. Ceux de développeurs, quel que soit le domaine (full stack, Python, PHP, etc.), sont les plus délicats. « Malgré la notoriété de nos marques, les profils de développeurs ne se présentent pas spontanément. Ils sont plutôt naturellement attirés par des projets et des technologies. Aujourd’hui, la relation entre candidats et employeurs est ré-équilibrée. Les entreprises doivent séduire et convaincre ce type de profil. Les talents liés à la data sont également difficiles à trouver », avoue Blandine Langlois.
Conséquence de cette situation, la durée nécessaire pour conclure un recrutement oscille entre les extrêmes : elle peut varier de trois semaines à un an pour un développeur dans un domaine particulier ou dans la data. « L’état du marché défie les temps de décision, résume Blandine Langlois. Nous devons être réactifs pour profiter des opportunités. »
Toutes ces difficultés ont eu une autre vertu : amener à revoir les pratiques et les certitudes. « On peut de moins en moins mesurer le succès d’un recrutement avec des indicateurs “à l’ancienne”, comme l’école d’origine, la durée dans le poste ou la durée du recrutement, note-t-elle. Pour certains profils, le CDI a beaucoup moins de sens que pour les générations précédentes. Nous avons par exemple procédé à un recrutement en CDI à temps partiel pour permettre une certaine souplesse. Cela nous amène à nous ré-inventer. »
