Pour nous, la confiance peut tout changer, sur tout et pour tous ! À partir d’une approche pragmatique, simple et accessible à tous, nous proposons dans notre livre quelques clés pour comprendre et ouvrir le champ des possibles sur le sujet. La confiance en soi et en les autres est le pouvoir magique qui résout beaucoup de problèmes ! Et nous avons tous en nous la capacité de révéler et d’utiliser ce super pouvoir, notamment dans notre vie professionnelle. Il faut garder à l’esprit l’un des principes de l’approche systémique de l’école de Palo Alto : toute personne qui est dans un système en est un acteur à part entière et contribue donc à son état, dans ses aspects positifs comme négatifs. La confiance est un bien universel que chacun gagnerait à choyer, à cultiver, à arroser, car c’est notre socle pour une vie harmonieuse et réussie, même si elle comporte une part d’inexplicable qui la rend difficile à dompter. Il faut oser la confiance a priori pour engendrer un tout qui sera supérieur à la somme des parties. La confiance est quelque chose que l’on construit, pour soi ou pour l’autre. Sa véritable force réside dans le fait qu’elle génère toujours du lien, même si elle reste en permanence fragile dans un monde – on le voit tous les jours – très incertain, complexe, ambigu et volatil. Nous prenons à notre compte l’affirmation de Paul Ricœur selon laquelle « il faut oser faire de la confiance un pari sur le comportement futur de l’autre ». Au sein des organisations, c’est la condition pour construire des relations pérennes et sereines avec collègues et managers, du bas en haut de la hiérarchie.

Plusieurs éléments peuvent expliquer l’effritement de la confiance que l’on peut avoir en autrui, vis-à-vis des autres groupes ou catégories, des entreprises comme des institutions. Internet a permis à chacun de nous d’accéder à un niveau d’information jamais atteint auparavant, et y compris aux fake news. Par ailleurs, on constate un effritement des valeurs partagées, une désacralisation de l’autorité dans nos sociétés de plus en plus hétérogènes. Des plans sociaux lors de crises successives ont ébranlé la confiance que des salariés pouvaient avoir dans la capacité de leur employeur à leur fournir un emploi pérenne. À cela s’ajoute le fait que nos sociétés privilégient le court terme, l’immédiateté – alors que la confiance s’inscrit dans le long terme.

Les jeunes recherchent principalement du local (qui inspire plus confiance que le lointain), de l’épanouissement (un job motivant), de la reconnaissance, une bonne ambiance dans un environnement écoresponsable et socialement durable qui génère du sens. Ils veulent du respect, de l’écoute, de la flexibilité, mais aussi des relations fondées sur la confiance, plus que jamais nécessaire à l’ère du télétravail. Vaste (r) évolution à mettre en œuvre !

Si l’on devait n’en garder qu’un, ce serait : donnez de la reconnaissance, « strokez » ! L’un des besoins primaires de chaque individu est en effet de se sentir reconnu, physiquement (par un geste) ou verbalement (par des mots). Pour satisfaire ce besoin, Éric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, utilise le terme de stroke, qui désigne une unité de reconnaissance. Le stroke est une ressource naturelle, gratuite, inépuisable, accessible à tous. Positif, il développe de l’énergie positive et de l’enthousiasme. Négatif, il développe dix fois moins d’énergie et un stress négatif. Comment faire concrètement ? C’est très simple. Il s’agit de sourire, de dire merci, « c’est bien », de féliciter pour de petites victoires, pour le résultat, mais aussi pour les efforts, pour les compétences mobilisées. Tout manager doit se poser régulièrement cette question : quand ai-je remercié chacun de mes collaborateurs la dernière fois ?

Ce qui compte, c’est comment je communique, comment j’entre en relation avec l’autre. En vous synchronisant à l’autre, vous améliorez votre qualité d’écoute active, votre adaptabilité, votre bienveillance. À partir de cette matrice qui identifie quatre portes d’entrée comportementales, on facilite la relation, la communication. Car communiquer, c’est écouter l’autre et entrer dans son monde. La synchronisation correspond à cette capacité de s’adapter tant comportementalement qu’intellectuellement et émotionnellement au fonctionnement de l’autre. Comme le dit très justement Paul Watzlawick, de l’école de Palo Alto : « La qualité de notre message est dans la réponse qui lui est faite… L’important n’est pas ce que je dis, mais comment l’autre perçoit, comprend, intègre ce que je dis. »

C’est une clé essentielle. Nous consacrons tout un chapitre à ce sujet dans notre livre. L’autonomie est certainement l’un des meilleurs marqueurs de la confiance et vice-versa. Votre degré d’autonomie dans la conduite de votre vie résulte de manière significative de votre confiance en vous. Votre confiance envers les autres favorise votre capacité à responsabiliser vos interlocuteurs et par là même, à respecter et à développer leur autonomie. Ces deux notions indissociables fonctionnent comme des vases communicants, le niveau de l’une dépendant du niveau de l’autre. Une faible confiance envers un collaborateur va évidemment affecter négativement le degré d’autonomie que vous lui accorderez. Et l’inverse est tout aussi vrai.

Absolument. L’analyste transactionnelle américaine Katherine Symor a d’ailleurs conçu un modèle qu’elle a nommé le « cycle de la dépendance ». Les applications sont multiples dans le cadre de la vie quotidienne, familiale comme professionnelle. Katherine Symor constate ainsi qu’une relation professionnelle entre un manager et un collaborateur démarre généralement par un lien de dépendance, ce dernier dépendant de son manager pour exécuter ses instructions. En phase 2, marquée par la contre-dépendance, la confiance commence à s’installer et le manager, en déléguant, devient dépendant de son collaborateur pour la bonne marche du service, jusqu’à lui lâcher la bride. D’où la phase 3 qui installe une relation d’indépendance entre les deux personnes qui tendent à s’éloigner. Puis en phase 4, la relation se rééquilibre et l’on aboutit à une situation d’interdépendance où les deux personnes se font mutuellement confiance. Il est important de comprendre que ni l’autonomie ni la confiance mutuelle ne se décrètent : on ne passe pas de la phase 1 à ce stade par un coup de baguette magique. Tout cela prend du temps. Chacun gagnerait à prendre du recul pour comprendre à quel stade du cycle il se trouve dans la gestion d’une situation et par là même, mieux l’appréhender et la dépasser pour développer son autonomie.

Il semble que oui. D’abord, elles fondent une grande partie de leur succès commercial sur la confiance, validée par des systèmes d’évaluation mutuelle (par exemple, les hôtes et locataires d’Airbnb). Ensuite, elles mettent au quotidien la confiance au centre de la relation avec leurs collaborateurs. Ces entreprises s’inscrivent dans un modèle managérial où vous travaillez quand, où et comme vous voulez, selon le concept Atawad : anytime, anywhere, any device. Elles vont plus loin que dans d’autres secteurs en autorisant le télétravail intégral ou quasi intégral depuis le domicile ou depuis des espaces de coworking dans des tiers-lieux (à moins de 10 minutes du domicile). Elles continuent pour la plupart de miser sur le salariat, mais avec une part très significative de variable. Les salariés y disposent de beaucoup d’autonomie, mais sont payés au résultat et si ceux-ci ne sont pas au rendez-vous, le lien de confiance et le contrat de travail sont rompus prestement. Malgré la précarité de cette relation, le secteur de la tech parvient à attirer des collaborateurs – majoritairement des Millennials – en leur proposant un pacte de confiance qui repose sur d’autres éléments que la durée de la relation : elles misent par exemple sur la subsidiarité dans les décisions, le management participatif et le fonctionnement en réseau.

Jacky Glâtre, après des études de droit et à Sciences Po, a été DRH puis directeur général d’un groupe de prestations de services. Il a ensuite fondé Tandem, une société de formation, de conseil en management et de coaching de dirigeants.

Éric Beck, après des études de marketing et trente ans de pratique managériale dans un groupe international, est gérant associé de Tandem où il intervient comme formateur et coach auprès de managers et de dirigeants. Il a également été entraîneur national de sports acrobatiques à l’Institut national du sport, de l’expertise et de la performance (Insep).