Le phénomène de lassitude rapide d’un poste n’est pas qu’une donnée issue d’études ou de sondages sur les jeunes et l’emploi… « Nous l’observons chez nous, indique ainsi Hadrien Le Guillou, responsable de la communication d’Eurécia, une PME de 125 salariés spécialisée dans le développement d’outils numériques de gestion RH, basée à Castanet-Tolosan, près de Toulouse. En outre, du fait de la pénurie de main d’oeuvre, en particulier pour ce qui est des développeurs, nous avons tendance, ces derniers temps, à recruter de plus en plus de juniors. Sur les dix derniers profils embarqués, huit ont moins de 29 ans. » Autant dire que le défi de continuer à intéresser les jeunes recrues après un an ou 18 mois en poste a pris encore plus d’ampleur… « Nous avons réagi, poursuit-il. Nous explicitons davantage qu’avant le parcours de mobilité des collaborateurs et nous leur proposons des formations pour qu’ils acquièrent les compétences attendues dans d’autres fonctions, afin qu’ils puissent, sans doute plus rapidement que prévu, y accéder. » Formé, un commercial pourra ainsi rapidement passer à une fonction de business développeur, par exemple. Concrètement, pour éviter que des jeunes disent, au bout de quelques mois seulement : « Qu’est-ce que je fais, maintenant que je maîtrise ce pourquoi je suis venu ? », les managers, chez Eurécia, définissent, dès la phase d’onboarding, des objectifs à court terme, mais aussi à moyen et long terme. Et qui vont au-delà des tâches directement assignées.

Ainsi, outre un objectif à court terme, sous la forme d’un nombre de démonstrations produit chez un client pour un commercial, par exemple, puis d’un volume de vente, à moyen terme, l’entreprise propose, dès leurs premiers mois de présence dans l’entreprise, aux jeunes talents de participer à des projets transversaux de long terme, qui peuvent aller de la réflexion sur de nouvelles méthodes de vente à une transformation interne des process, en passant par un engagement dans les actions RSE – l’idée étant d’ajouter des éléments extérieurs aux fonctions pour lesquelles les jeunes ont été recrutés, afin de leur ouvrir d’autres horizons et de nouvelles perspectives professionnelles. De même, en plus de s’attacher à détecter leur potentiel, les managers les accompagnent dans leur questionnement quotidien, en particulier sur des thèmes liés aux valeurs de l’entreprise, et notamment la RSE. Elle est très scrutée par les juniors et prend de plus en plus d’importance par rapport à la rémunération. Cette impatience et cette exigence des jeunes font partie des nouveaux défis que doivent relever les entreprises. Enfin, et c’est une chance pour les PME, dont la hiérarchie est souvent plus ramassée que celle d’un grand groupe, « l’ascension pyramidale n’est pas forcément ce qui est recherché par cette génération », ajoute Hadrien Le Guillou.

Mais si le champ, en matière d’évolution vers des responsabilités managériales est plus ouvert dans une grande entreprise comme Mazars, cela ne veut pas dire que le groupe de conseil et d’audit n’est pas confronté à des demandes spécifiques de la part des jeunes talents… Comme chez Eurécia, ils sont très nombreux dans les effectifs de ce groupe international, qui compte 3 700 salariés en France, et recrute, chaque année, quelque 1 000 jeunes – diplômés, stagiaires ou apprentis. Pour répondre aux attentes des nouvelles générations, divers programmes de formation, de trois à six mois, pour des parcours que Marine Galéa, la responsable du développement des talents, qualifie d’hybrides, ont été mis en place, dans le but de décloisonner les métiers. Ainsi de CROSS FI’IT, un double parcours audit financier et audit des systèmes d’information, qui fait appel à l’analyse et à l’intelligence artificielle, ou de Symbiose, qui allie audit financier et conseil RSE, incluant la vérification des informations extra-financières, les diagnostics sociaux, environnementaux et de droits humains des fournisseurs et des sous-traitants, et l’élaboration et le déploiement de stratégies RSE chez les clients.

Très prisées par les jeunes générations, ces évolutions, ou ces allers-retours entre métiers, en fait, sont, en outre, plus faciles à mettre en place que des évolutions vers des postes de management. Cela dit, « nous faisons régulièrement le point avec les nouveaux collaborateurs sur ce qu’ils ont aimé ou non dans leurs premières missions et les managers leur demandent également vers quoi ils se projettent, indique Marine Galéa. Nous avons une logique d’évolution qui inclut, au bout de deux ou trois ans, une situation d’encadrement. » Bien sûr, pour accéder à ces responsabilités managériales, les jeunes recrues devront d’abord montrer qu’elles répondent à divers critères, dont le leadership et l’intelligence émotionnelle. Le cabinet tente également de détecter les potentiels, par le biais d’outils RH visant à déterminer quel type de manager serait un jeune talent et de lui faire suivre une formation spécifique si nécessaire.

Par ailleurs, du fait de son statut international, Mazars offre également des possibilités d’évolution professionnelle à l’étranger. Une évidence pour de nombreux jeunes diplômés, qui ont souvent fait une partie de leurs études ailleurs qu’en France. Là aussi, des programmes de formation de trois à six mois peuvent être suivis en vue d’une future expatriation. De même, comme chez Eurécia, les jeunes recrues de Mazars sont invitées à s’investir dans des projets internes et transversaux, portant sur la transformation digitale ou autre, afin de leur offrir une plus grande diversité dans leurs tâches. « Nous partons du principe que nous ne recrutons pas uniquement des techniciens dans un domaine précis, mais des talents qui peuvent évoluer. Et chez nous, tout, quasiment, est possible ! », assure la responsable du développement des talents. Le tout dans le but ultime de les retenir, face à un turn-over élevé, puisqu’il est, dans le secteur du conseil, de l’ordre de 25 %…