Dans la continuation de plusieurs chroniques précédentes sur la question du sens(1) dans l’entreprise, nous avons choisi, en ce début d’été qui ne semble pas être la trêve espérée (guerre, inflation, virus…), de nous intéresser à cette question sous l’angle du leadership. Lors du premier confinement, Pascal Demurger, directeur général du Groupe MAIF, prit la décision de rembourser une part de leur prime à chacun des assurés automobiles du Groupe(2). Le risque automobile était alors réduit à néant puisque nous étions toutes et tous confine(é)s pour une durée indéterminée. Cette décision, prise en cohérence avec le sens du Groupe MAIF, devenu entreprise à mission mi-2020, représentait un coût de 100 millions d’euros, mais qui sera rattrapé en 2021 par une croissance de 5 % des revenus du Groupe et de 33 % de son résultat net !

Dans les environnements de plus en plus complexes et en évolution rapide et erratique, la capacité des leaders à prendre les bonnes décisions fait toute la différence. Mais comment prendre ces bonnes décisions ? Comment développer la capacité des leaders à prendre ces bonnes décisions ?

Le sens répond en partie à cette question. Mais qu’est donc le sens ? Ce mot est utilisé à l’envi dans la vie des affaires, pour tenter d’expliquer ce qui peut, parfois, être inexplicable rationnellement. En s’appuyant sur les définitions du sens déjà proposées dans les précédentes chroniques sur ce thème et d’autres sources, nous avons retenu ici quatre dimensions principales :

1. Celle de la direction, le sens indique la direction vers laquelle nous emmenons l’entreprise pour renforcer son avantage compétitif,

2. Celle de la signification, le sens aide à comprendre la signification des situations rencontrées,

3. Celle des ressentis, le sens nous incline à être à l’écoute de nos propres ressentis dans les situations rencontrées, et enfin,

4. Celle des valeurs, le sens nous indique lesquelles de nos valeurs sont mises en jeu dans les situations rencontrées.

Analyser les situations rencontrées, le confinement de la crise sanitaire ou d’autres, autour de ces quatre dimensions permet aux leaders tels Pascal Demurger et d’autres, comme Sébastien Bazin, PDG du groupe ACCOR(3), de prendre la bonne décision sans avoir toutes les données sur lesquelles la majorité des décisions sont prises.

La recherche Korn Ferry(4), appuyée notamment par plus de 30 ans de collecte de données via les assessments et les évaluations 360° de milliers de leaders, souligne que cette capacité consiste à pivoter simultanément entre performance et transformation. Cette capacité requiert cinq états d’esprits clés :

• Le sens de la mission : les leaders doivent se transcender pour faire la différence, contribuer à la croissance des autres, de l’entreprise et de la société ;

• Le courage : les leaders ont la responsabilité de résoudre les problèmes pour le bien de l’entreprise, même si cela implique des décisions difficiles ou impopulaires ;

• La pensée intégrative : les leaders doivent chercher à générer des solutions créatives en tenant compte de plusieurs façons d’aborder les problèmes ;

• L’inclusion : les leaders peuvent multiplier l’impact grâce à la connexion et à l’inclusion ;

• La conscience de soi : la compréhension et l’exploration profondes d’eux-mêmes et de leur impact par les leaders sont fondamentales pour maximiser leur efficacité.

La première de ces capacités, le sens de la mission, constitue un socle sur lesquelles peuvent se construire les autres. Aux DRH revient la responsabilité d’affiner ces capacités dans des parcours de développement adaptés à chaque contexte et à chaque leader.