Certaines questions sont intégrées – je pense à la qualité de vie au travail ou à l’attention portée aux collaborateurs. Les organisations savent qu’il s’agit d’un incontournable de la performance. Cependant, d’autres dimensions autour de ces questions se renforcent en effet. D’abord, la nécessité, de la part des managers, de réinterroger leurs pratiques au quotidien. On peut avoir bénéficié d’une formation de manager au moment de la promotion, mais qu’en est-il ensuite ? Il s’agit donc, pour les entreprises et les RH, de mettre en place de véritables parcours de formation, et qui ne soient pas que théoriques. De fait, les pratiques managériales doivent s’adapter aux nouvelles attentes des collaborateurs, induites par les effets de la crise sanitaire, de même qu’aux évolutions dans les entreprises. Par exemple, de plus en plus d’entreprises ne pratiquent plus l’entretien annuel. Les managers doivent donc trouver de nouvelles façons de dialoguer avec les équipes pour le remplacer. Dans tous les cas, il s’agit de réellement faire vivre au quotidien les changements – de process RH, de prévention des RPS ou autres – par différentes méthodes, dont le codéveloppement. En outre, la prise de conscience, dans les entreprises, de la nécessité de faciliter l’expression des collaborateurs est de plus en plus forte, mais aussi, celle qu’une fois exprimées, les idées proposées ou les initiatives attendues soient, en partie tout au moins, mises en application. D’ailleurs, la direction de l’entreprise doit également expliquer pourquoi elle ne peut, dans certains cas, prendre en compte qu’une partie des idées, si elle veut continuer d’engager les collaborateurs.

Il y a en effet plusieurs enjeux, l’un est d’ordre organisationnel, les collaborateurs demandent de plus en plus d’autonomie. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y ait pas besoin de hiérarchie. Mais la prise de décision doit s’opérer de façon plus proche du terrain, de manière plus « locale ». Cependant, attention à ne pas généraliser : les attentes ne sont pas forcément uniformes en fonction de la classe d’âge ou autre. Et au même titre qu’il n’existe pas de « manager parfait », il n’existe pas de recette miracle dans ces domaines. Les entreprises sont donc dans une nouvelle position, celle de tester de nouvelles méthodes, d’apprendre, de revisiter de façon régulière les pratiques et de les faire évoluer si nécessaire. Il s’agit donc, au sens propre du terme, d’une nouvelle agilité – un mot particulièrement galvaudé dans le passé – qui est demandée aux entreprises. L’autre enjeu majeur est celui de l’impact, social et environnemental, des entreprises. Impossible désormais de se contenter de petits gestes ou de ne faire qu’un simple « marketing » de l’engagement. Les équipes veulent voir des résultats concrets, mesurables.

Oui, celui de la non-discrimination. Le mouvement MeToo y a largement contribué et s’est étendu, au-delà de l’égalité homme/femme, à d’autres sujets, vis-à-vis des personnes de différentes origines sociales ou ethniques, d’orientation sexuelle, de handicap… Dans de nombreux baromètres sociaux effectués dans les entreprises, ces questions figurent désormais dans la liste, ce qui n’était pas le cas auparavant. Et l’on voit bien que les salariés y sont très sensibles. Reste, cependant, à passer à l’action… Ce qui implique un gros travail de déconstruction des stéréotypes et des préjugés, qui est encore loin d’être achevé, tant il est complexe, psychologiquement et émotionnellement délicat. Mais la notion de respect des autres, quels qu’ils soient, fait son chemin.