Notre environnement économique est en passe de changer fondamentalement – au moins pour un temps dont tout le monde ignore la durée… Il s’agit là de la troisième transformation en quelques mois, après celles du travail et de la responsabilité sociale des organisations. Ce cumul n’est pas conjoncturel, il est structurel. Et il conduit irrémédiablement à la transformation profonde de la fonction RH elle-même puisque, par construction, elle est au carrefour de ces éléments.

Sur le travail, beaucoup a été dit et notamment ce nouveau rapport qui peu à peu se mue en nouvelles exigences, via une évolution des critères d’évaluation, de recrutement et de gestion de carrière des collaborateurs. Le temps se compresse et pour beaucoup de salariés, la vision à trois ou quatre ans des plans de rétention ou des déroulements de vie professionnelle semble beaucoup trop longue, ou tout au moins décalée, face à la vitesse de transformation des organisations, mais aussi par rapport à leur conception même de la vie professionnelle. Pour autant, le temps d’acquisition de la compétence ou de stabilisation des soft skills ne se réduit pas. C’est un nouvel équilibre que doivent trouver les DRH pour suivre ces différents temps parfois incompatibles entre l’individu, l’entreprise et l’impatience de la société du travail à voir évoluer rapidement ce que la crise Covid a révélé – désirs d’autonomie, d’équilibre de vie et de reconnaissance économique, dont le partage de la valeur, désormais (et même enfin), placés au cœur de l’actualité politique.

En revanche, sur le terrain économique, avec le retour d’un taux d’inflation élevé qui vient déséquilibrer les modèles habituels de gestion des coûts salariaux, la fonction RH a évidemment un rôle majeur à jouer pour accompagner un mouvement qui se traduit par une sorte de fébrilité liée à son imprévisibilité. Depuis la fin des années 80, beaucoup parvenaient à consacrer des budgets d’augmentations individuelles supérieurs aux augmentations générales, donnant ainsi un sens à la reconnaissance de la performance de chacun. Cela va être évidemment plus difficile aujourd’hui alors que, précisément, il y a une demande forte de reconnaissance individuelle et tous les moyens de l’identifier. Ce constat ne vise pas à réduire le sens et la portée des décisions collectives, mais à faire cohabiter les deux enjeux de manière cohérente avec les modèles de management qui se sont développés autour d’une logique d’exigence et d’équité de traitement. Transformer les managers au point de leur faire porter un discours acceptable quasiment inverse du précédent est une gageure. En croisant cette réalité économique et ces aspirations sociétales autour du travail et de sa valorisation individuelle, la fonction RH va devoir jouer un rôle d’équilibriste pour donner du sens de manière différente.

Elle dispose notamment pour cela de l’enjeu RSE, qui est en phase de rééquilibrage entre la réponse à la responsabilité écologique et la meilleure prise en considération de la responsabilité sociale, collective comme individuelle. Il semble difficile de concevoir aujourd’hui le maintien de ce déséquilibre entre les deux, notamment en termes d’image employeur et de preuves d’actions. Nous le voyons tous aujourd’hui avec les difficultés à recruter comme à fidéliser, qui reposent certes sur l’inversion du marché de l’emploi, mais aussi sur la très forte évolution des critères de choix des candidats et des collaborateurs. L’attractivité des carrières pyramidales classiques et donc des évolutions de rémunération associées semblent séduire de moins en moins, au profit d’une approche plus transversale et moins normée que la carrière dans une même filière. L’importance accordée aux équilibres de vie et au management par la confiance vient renforcer ce décalage entre nos structures historiques d’organisation et de carrière et la volonté des individus dans la gestion équilibrée de leur vie professionnelle et personnelle.

Face à ces transformations qui se cumulent et se nourrissent, c’est toute la logique des politiques RH qui doit être révisée pour y répondre avec justesse et au bon rythme. Pour le faire, la fonction elle-même doit redéfinir ses fondamentaux et sans doute son organisation, car en faisant des équipes les bénéficiaires de ce nouveau monde, les DRH leur permettront, en l’incarnant, de conduire la transformation pour toute l’organisation.