À la veille d’une période estivale qui s’annonce chahutée par la poursuite de la guerre à l’est de l’Europe, le retour d’une inflation que l’on n’avait pas connue depuis plus de trois décennies et un virus qui devient endémique avec une forte remontée des cas positifs, les responsables d’entreprises peuvent se sentir démunis pour remobiliser des collaborateurs désorientés dans un contexte difficile. Il existe pourtant un levier formidable et relativement simple de remobilisation des personnes à mettre en œuvre par les managers à tous les niveaux de l’entreprise : assurer la cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait.

Or cette cohérence est plus rarement observée dans les entreprises, comme le soulignait déjà un livre remarqué il y a plus de 20 ans1 : des discours, mais beaucoup moins de réalités concrètes ! Et cette perception de l’écart s’accroît à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie et que la taille de l’entreprise augmente, expliquant, en partie, la désaffection actuelle des jeunes qui ne sont que 13 % à vouloir rejoindre une entreprise du CAC 40, contre 39 % pour une entreprise locale, 26 % une start-up et 25 % une entreprise de l’économie sociale et solidaire2. C’est également sans doute par la perception d’un trop grand écart entre le discours des entreprises et leurs actes vis-à-vis de l’urgence climatique, déjà analysée dans une chronique précédente3, que l’on peut comprendre le mouvement récent de contestation des diplômé(e)s lors de cérémonies de remise des diplômes dans certaines grandes écoles d’ingénieurs et de gestion4.

Les raisons qui expliquent cet écart dans les entreprises comme dans la sphère politique sont multiples, mais trois d’entre elles semblent plus prégnantes :une ambition affichée par les responsables sans s’être assurés des moyens et des ressources disponibles ;des contraintes internes et externes non réellement prises en compte lorsque des objectifs à atteindre sont décidés ;la volonté de satisfaire les attentes multiples des parties prenantes sans réelle hiérarchisation des priorités… et l’on pourrait continuer cette liste en évoquant l’impact des jeux politiques ou des facteurs plus personnels.

Il n’y a cependant pas de fatalité dans ce constat. À l’heure des réseaux sociaux, où les entreprises sont évaluées en permanence, il devient urgent pour les managers d’assurer la meilleure cohérence possible entre ce qu’ils disent et ce qu’ils font, car celle-ci représente un socle fondateur de la confiance5 dont nous avons tous besoin en ces temps de forte incertitude. Quelques pistes sont maintenant proposées pour permettre aux managers de renforcer la cohérence entre discours et actes dans l’exercice de leur difficile mission d’encadrement :

• Avoir une ambition inspirante pour soi-même et son équipe, mais toujours réaliste ;

• Réduire autant que possible les injonctions contradictoires inhérentes à toute forme de responsabilité managériale ;

• Définir des objectifs pour son entité/équipe dans une démarche d’intelligence collective avec la participation du plus grand nombre de personnes ;

• Démontrer dans les petits actes au quotidien la réalité tangible du discours tenu ;

• Accepter de recevoir un feed-back par son (ses) manager(s), ses pairs et ses collaborateurs sur le degré de cohérence entre son discours et ses actes (approche 360°) ;

• Avoir le courage managérial6 de remettre en cause son discours ou certaines de ses propres pratiques.

La liste n’est pas évidemment pas exhaustive. À chaque manager de trouver son chemin de la cohérence, avec le soutien éventuel d’un(e) DRH ou d’un(e) coach, en commençant bien sûr par l’équipe dirigeante…