Un salarié américain apprécie le management sur objectifs, mais pas ses homologues français ni allemands. Un patron japonais s’y refuse, préférant savoir si des équipes étrangères travaillent bien ensemble. Comment comprendre ces divergences de culture ? Comment dépasser ces incompréhensions pour s’y adapter ? Loin des clichés, ce livre de chercheurs en sciences de gestion pose un autre regard sur le défi du management interculturel, synthèse de quarante ans de travaux dans une cinquantaine de pays. Si certains modes de management « peuvent servir de repères » dans les relations de travail, gare « au leurre » des bonnes pratiques pour les expatriés. Cette méthode occulte « ce qui fait culture », jugent les auteurs. Leur propos inverse le raisonnement : c’est au travers des rapports sociaux (pouvoir, décision, vision de la communauté) qu’émerge le contexte culturel. On ne peut comprendre ni s’adapter à des salariés d’un autre pays sans intégrer « que tout acte de gestion, de mise en œuvre d’une procédure […] ou de pouvoir » renvoie à des enracinements culturels variés. Si les grands groupes forment leurs managers à l’expatriation, « partir du sens pour celui qui agit serait un grand pas », estiment ces chercheurs. Car les entreprises n’ont « pas nécessairement conscience des conceptions particulières de l’autorité, de la coopération ou des relations professionnelles » selon les pays.

États-Unis, France, Allemagne, Sénégal… À partir de situations d’entreprises s’implantant dans ces pays, le livre éclaire cette vision « adaptative » de la culture du travail, entre fondements politiques, vision de l’ordre social ou d’une communauté. Tout est passé au crible avec finesse : perception du leadership, prise de décision, négociation syndicale, éthique, communication… Face aux incompréhensions et aux blocages, les chercheurs prônent un accompagnement sur mesure pour ajuster le management à la culture locale (lire le cas d’une ONG française sur le hiatus concernant la vision d’objectifs avec des Malgaches). Les chercheurs évitent le prêt-à-penser mais donnent néanmoins quelques fils rouges de réflexion pour les managers, à partir des « peurs structurantes ». Exemple ? Dans la culture française, empreinte « d’une crainte d’une attitude servile », les salariés valorisent davantage la « grandeur et la dignité de leur métier » – à prendre en compte dans le management, donc. Aux États-Unis, rien de tel : « La crainte est de se trouver à la merci des actions d’autrui. Il s’agit donc d’y échapper en restant maître de son destin ». Le rapport hiérarchique est davantage fondé sur « l’idéal d’un contrat librement passé entre un donneur d’ordres et celui qui travaille pour lui ». Le leadership serait donc important pour les employés américains. Mais passe très mal en France… Alors, pourquoi passer en force ?