Absentéisme et turn-over sont deux maux courants de la grande distribution. Myriam et Philippe Bourron, patrons de l’enseigne Leclerc à Belfort (Territoire de Belfort) qui compte 300 salariés, ont décidé non seulement de faire face, mais aussi de s’engager dans un changement profond, en faisant appel à l’Institut Iseor. « En 2020, nous avions pour projet d’effectuer des travaux dans notre établissement et nous avons visité des magasins, y compris concurrents, raconte Myriam Bourron. Dans l’un d’eux, nous avons constaté que les salariés semblaient… sereins. Le directeur nous a expliqué que son établissement était engagé dans une démarche de fond, notamment de formation de tous leurs salariés. Cela nous a fait réfléchir. » D’autant que les deux dirigeants de Belfort se sentaient fatigués, stressés, insatisfaits de l’ambiance de travail et de l’efficacité du management. « Nous avions l’impression que malgré les formations que nous proposions à nos managers et agents de maîtrise, les informations ne descendaient pas au niveau des collaborateurs et que rien ne changeait », soupirent-ils. Ils s’engagent donc dans un travail de longue haleine, pour améliorer les performances sociales et économiques de l’établissement.

Et sont ainsi conduits à redéfinir leurs objectifs stratégiques, ainsi que leurs modes de management et d’organisation. « Nous avons été poussés dans nos retranchements, explique Myriam Bourron. Pendant quatre mois, nous avons dû tout passer au crible, afin d’élaborer un plan d’action. » Désormais, chaque salarié signe un contrat, fondé sur des objectifs à atteindre en termes d’amélioration de la productivité, par exemple, mais également de développement des compétences. Il est accompagné par son manager, qui le reçoit en entretien une fois par mois. Et un système de bonus permet de récompenser l’atteinte des objectifs…

Mais, élément sans doute le plus sensible et qui a libéré également les dirigeants, la mise en place de temps d’échanges pour donner la parole aux salariés, invités à s’exprimer et à imaginer des solutions pour réduire notamment les « coûts cachés » qui affectent l’entreprise (vols notamment, mais également absentéisme). « Nous n’étions pas spécialement centrés sur cette question, reconnaît la dirigeante. Mais certaines activités étaient particulièrement concernées. Par exemple, les produits frais, qui connaissaient un taux d’absentéisme de 15 % – tombé aujourd’hui à 5 % –, de même que le drive. »

Un travail avec les hôtesses de caisse a également été engagé. Jusqu’alors soumises à des horaires imposés et des amplitudes horaires qui les gênaient dans leur vie personnelle, pour programmer un rendez-vous chez le médecin, par exemple, elles ont été invitées à exprimer leurs souhaits. Une occasion de battre en brèche quelques idées reçues. « La crainte de certains managers était qu’elles demandent toutes à disposer du mercredi et du samedi, explique Myriam Bourron. En fait, les demandes ont été parfaitement réparties sur les jours de la semaine et personne n’a demandé à prendre son samedi. Nous avons ainsi pu répondre à leur demande et faire baisser l’absentéisme inopiné. Je pense qu’on infantilisait trop les salariés », assure-t-elle aujourd’hui.